Twarde koszty miękkich błędów

mgr inż. Karol Kalinowski
Politechnika Gdańska, kierownik projektów, doradca w zakresie rozwoju kadr inżynierskich

W tekście:

• Inżynier – budowniczy relacji i zrozumienia
• Dlaczego tak ważne jest rozwijanie kompetencji miękkich u inżynierów?
• Mierzalny zwrot z inwestycji w relacje
• Jak powinna wyglądać nauka umiejętności interpersonalnych?
• Dlaczego warto pracować nad poprawą komunikacji między różnymi stronami procesu inwestycyjnego oraz inżynierami?

Każdy projekt budowlany rodzi się w głowie człowieka: jest ucieleśnieniem wizji inwestora, wynikiem analizy projektanta, odpowiedzią na potrzebę rynku. Dzieje się tak niezależnie od skali przedsięwzięcia, zarówno wtedy gdy chodzi o prostą modernizację, jak i strategiczną megainwestycję infrastrukturalną. Aby nadać tej myśli realne kształty, urzeczywistnić wizję, zrealizować potrzebę, niezbędne jest działanie – czy też raczej współdziałanie – wielu osób. A do tego konieczna jest komunikacja między nimi. To właściwie od niej zaczyna się każde przedsięwzięcie.

W inżynierii i zarządzaniu projektami posługujemy się logiką procesową. Zgodnie z nią proces składa się z wkładu, przetworzenia go przez narzędzie lub mechanizm oraz uzyskania skutku, który staje się wkładem dla kolejnego etapu. Inwestycja budowlana jest łańcuchem takich procesów: od koncepcji, przez projektowanie, kosztorysowanie, aż po realizację na placu budowy.

Jeżeli spojrzymy na komunikację nie jak na incydent, lecz jak na kluczowy, początkowy proces, w którym wkładem jest wizja, narzędziem są słowa i dokumenty, a skutkiem – zrozumienie oraz akceptacja, dostrzeżemy newralgiczne znaczenie komunikacji. Co więcej, w realizacji projektu budowlanego właśnie ona jest procesem najczęściej powtarzanym. Czy jednak my – inżynierowie jesteśmy tego świadomi? Czy dbamy o jej jakość?

A przecież błąd popełniony już w tej początkowej fazie, np. niejasne wytyczne, sprzeczne oczekiwania, zła koordynacja, będzie narastał w kolejnych, zależnych od siebie etapach inwestycji. To wzrost wykładniczy – nawet niewielka nieścisłość w briefie projektowym przekłada się nierzadko na duże luki w kosztorysie.

W fazie wykonawczej zaś może się wiązać z koniecznością wprowadzenia drogich i czasochłonnych zmian. W konsekwencji brak planowania i zarządzania komunikacją potrafi zniweczyć całą ciężką pracę inżynierską w innych obszarach.

Inżynier – budowniczy relacji i zrozumienia

Konieczność traktowania komunikacji jako procesu wynika z samej istoty tego pojęcia. Łacińskie słowo „communicare” oznacza dosłownie: dzielić się, uczynić wspólnym, naradzać się. Dla inżyniera budownictwa oznacza to w praktyce, że musi:

• dzielić się wiedzą techniczną – czyli sprawić, by skomplikowane obliczenia i rozwiązania były zrozumiałe dla innych specjalistów oraz klienta;
• uczynić cel wspólnym – czyli zapewnić, że wszyscy interesariusze, od inwestora po pracownika liniowego, rozumieją i akceptują ten sam cel, termin oraz budżet inwestycji;
• naradzać się – czyli prowadzić dialog, a nie tylko monolog, w celu rozwiązywania nieuniknionych problemów i konfliktów w sposób, który służy dobru całego przedsięwzięcia.

Rola inżyniera w procesie realizacji projektu budowlanego już od dawna wykracza daleko poza ekspertyzę techniczną. Dziś musi być on nie tylko projektantem konstrukcji czy kierownikiem budowy, lecz przede wszystkim architektem zrozumienia i relacji. Przejrzysty język, umiejętność słuchania i negocjowania są dla powodzenia przedsięwzięcia równie istotne co znajomość technologii lub zaawansowane oprogramowanie. Jeśli ich zabraknie, to nawet największe kompetencje w obszarach twardej inżynierii nie wystarczą. To komunikacja stanowi więc fundament. I podobnie jak on powinna być poprzedzona analizą gruntu (tu: podatnością relacyjną) oraz dostosowana do przyszłego obiektu (w tym przypadku: celu tego przekazu).

Od inżyniera ścisłowca do inżyniera humanisty

Kwestia konieczności rozwijania kompetencji miękkich u inżynierów przestaje być jedynie akademickim postulatem. Staje się wymogiem dyktowanym przez rynek. Choć sektor budowlany i przez samego siebie, i przez otoczenie jest postrzegany jako twardy, techniczny świat, to globalne trendy w zarządzaniu dowodzą, że taka perspektywa jest fałszywa. Wszelkie wyzwania, z którymi mierzą się współczesne organizacje, dotyczą również budownictwa. Świadczy o tym choćby raport firmy doradczo-szkoleniowej House of Skills „Trendy w rozwoju ludzi na rok 2025” [1]. Wskazuje on kierunki, w których powinni podążać przedstawiciele każdej profesji – także inżynierowie budownictwa. Efektywna komunikacja, z wynikiem 38%, została uznana przez respondentów za drugą najważniejszą umiejętność niezbędną do odniesienia sukcesu.

Kompetencja ta jest daleka od prostego mówienia „do ludzi”. Obejmuje złożoną zdolność do jasnego oraz skutecznego przekazywania informacji – zarówno w mowie, jak i piśmie (co jest kluczowe w kontekście dokumentacji kontraktowej) – a także fundamentalną umiejętność aktywnego słuchania i rozumienia perspektywy drugiej strony. Zwłaszcza w przypadku wielkich, skomplikowanych projektów, gdzie interesariusze mają nierzadko sprzeczne cele, umiejętność słuchania staje się potężniejsza niż jakikolwiek twardy argument. Dlatego inżynierowie, którzy nie otworzą się na etos inżyniera humanisty – kogoś, kto potrafi łączyć zaawansowaną wiedzę merytoryczna z głębokim zrozumieniem społecznym oraz interpersonalnym – nie będą mogli w pełni wykorzystać swojego potencjału technicznego. Same kalkulacje nie uratują projektu, jeśli nie jest on w stanie „komunikować się” z otoczeniem.

Rosnąca świadomość konieczności rozwijania kompetencji miękkich jest widoczna na poziomie edukacji podyplomowej. Potwierdzają to wyniki ankiety przeprowadzonej wśród słuchaczy Studiów Podyplomowych Zarządzanie Projektami Budowlanymi (ZPB), które są organizowane na Wydziale Inżynierii Lądowej i Środowiska Politechniki Gdańskiej. Już drugi raz z rzędu wskazali oni, że ich najważniejszym celem jest poszerzenie umiejętności komunikacji i kompetencji przywódczych. Nie powinno to dziwić, zważywszy na najczęstszy problem, jaki dostrzegają w swojej codziennej pracy. Jest nim brak efektywnej komunikacji i zarządzania informacją wewnątrz oraz na zewnątrz zespołu.

Świadczy to o fundamentalnej zmianie w percepcji inżynierów – coraz częściej dopatrują się oni przyczyn opóźnień, konfliktów i dysfunkcji projektowych nie tylko w uchybieniach organizacyjnych czy braku kompetencji technicznych, lecz także w nieefektywnej komunikacji. To właśnie ten obszar, zgodnie z odczuciami samych praktyków, musi zostać pilnie zagospodarowany edukacyjnie, aby uwolnić pełny potencjał polskiej inżynierii budowlanej.

Redakcja poleca:

• Miękkie wyzwania twardego budownictwa
• Czy inżynier budownictwa to zawód przyszłości? Jak zmienia się branża i czego dziś oczekuje rynek?
• Pracujesz, żeby żyć, czy żyjesz, żeby pracować?
• Czy grozi Ci wypalenie zawodowe?

Komunikacja w standardzie

Kwestia komunikacji i negocjacji wykracza poza sferę miękkich umiejętności. Jest traktowana jako niezbędny, twardy proces zarządzania w najważniejszych globalnych standardach branżowych. To nie przypadek, że zarówno metodyki zarządzania projektami, jak i warunki kontraktowe kładą na to tak ogromny nacisk.

Standardy zarządzania projektem, takie jak PMBOK (Project Management Body of Knowledge), definiują zarządzanie komunikacją jako jeden z kluczowych obszarów wiedzy. Wymagają one, aby już na wczesnym etapie projektu inżynier lub menedżer identyfikował potrzeby informacyjne oraz planował i ujmował komunikację w procedurę. Chodzi o stworzenie jasnych kanałów, ustalenie formatów (np. protokołów z narad, raportów o postępie prac) i harmonogramu przekazywania informacji.

Podobnie warunki kontraktowe FIDIC (np. Czerwona i Żółta Książka) w sekcjach dotyczących roszczeń, powiadomień i sporów niemal pedantycznie formalizują proces komunikacji. Brak odpowiedniej formy, np. pisemnego powiadomienia w określonym terminie, może skutkować utratą prawa do roszczenia, nawet jeśli technicznie jest ono uzasadnione (co wynika bezpośrednio z przepisów kodeksowych). To dowód na to, że nawet najsztywniejsza dokumentacja techniczna i prawna opiera się na fundamencie jasnej, zaplanowanej komunikacji.

Podcast: Negocjacje na budowie

Mierzalny zwrot z inwestycji w relacje

Rozwój kompetencji miękkich u inżynierów budownictwa to nie tylko kwestia etyki czy lepszej atmosfery w pracy. To przede wszystkim strategiczna inwestycja, która przynosi mierzalny zwrot (ROI). Rozwinięte umiejętności interpersonalne, takie jak szybkie rozwiązywanie konfliktów, skuteczne negocjacje i budowanie zaufania, przekładają się na efektywność projektową. Autorzy wspomnianego raportu House of Skills [1] podkreślają, że symetryczny rozwój kompetencji społecznych i technologicznych jest kluczem do konkurencyjności. Co więcej, organizacje, które inwestują w adaptacyjne procesy rozwojowe i technologie wspierające transformację, osiągają wyższy zwrot z inwestycji. W branży budowlanej szybsze doprowadzanie do porozumienia w sprawie zmian projektowych, usprawniona i efektywna komunikacja z podwykonawcami czy zdolność do łagodzenia sporów w zarodku redukują czas przestojów, minimalizują kary umowne i bezpośrednio chronią budżet przed kosztami pośrednimi.

Dowodów na wartość tych kompetencji dostarczają sami inżynierowie. Przede wszystkim ci, którzy zdecydowali się poszerzyć swoje kwalifikacje menedżerskie. – Skończyłem świetne studia techniczne, ale dopiero wiedza, którą zdobyłem na studiach podyplomowych, uświadomiła mi, że moje ogromne doświadczenie zawodowe było jedynie potencjałem, ponieważ nie potrafiłem go efektywnie „sprzedać”. Umiejętności z zakresu komunikacji oraz negocjacji, które zdobyłem, pomogły mi nie tylko zmienić pracę na bardziej satysfakcjonującą, lecz także łatwiej i szybciej budować relacje biznesowe, a przede wszystkim lepiej wykorzystywać wiedzę inżynierską. Teraz, będąc świadomym, jak wielka jest wartość skutecznej i efektywnej komunikacji, z pewnością będę inwestował w rozwój tych kompetencji w zespołach i u współpracowników w organizacji, dla której obecnie pracuję – opowiada Lucjan Osowski, dyrektor operacyjny Grupy Dombet i absolwent studiów podyplomowych Zarządzanie Projektami Budowlanymi na Wydziale Inżynierii Lądowej i Środowiska Politechniki Gdańskiej.

W ten sposób rozwój miękkich kompetencji staje się dźwignią, która zwiększa nie tylko efektywność zespołu, lecz także wartość rynkową samego inżyniera. W dobie rosnącej roli sztucznej inteligencji zdolność do budowania więzi, negocjowania i wywierania wpływu staje się atutem trudnym do przecenienia.

Wdrażanie zmiany, czyli proces

Nauka umiejętności interpersonalnych to wielomiesięczny proces, a nie jednorazowy, dwudniowy kurs. Wynika to wprost z historycznego zaniedbania – komunikacja, negocjacje są często marginalizowane lub ich po prostu brak na studiach inżynierskich I i II stopnia. Uzupełnienie tak głębokiej luki wymaga czasu na adaptację i utrwalenie nowych nawyków. Sama wiedza o tym, jak się lepiej komunikować czy negocjować, pozostaje jedynie teorią i jest bezużyteczna bez jej zastosowania oraz refleksji nad nią. Aby zmiana była skuteczna i trwała, musi być wprowadzona metodycznie, a także z zaangażowaniem top managementu.

– Wdrażając proces podnoszenia umiejętności komunikacyjnych i współpracy, postanowiliśmy przede wszystkim zaangażować trenerów praktyków, którzy znają obszar budownictwa i nie są oderwani od projektowej rzeczywistości. W naszym przypadku byli to eksperci z Akademii Kształcenia Menedżera Budowlanego. Sam proces był etapowy i rozłożony na kilka miesięcy. Rozpoczęliśmy od zarządu, liderów zespołów oraz pozostałej kadry. Zasada, że przykład idzie z góry, ma ogromne znaczenie. Osiągnęliśmy to, że język i przykłady wykorzystywane podczas szkoleń dotyczyły konkretnie nas, biura projektowego i placu budów, co bardzo zwiększyło akceptację pracowników dla całego procesu i jego skuteczność – opisuje swój model trans-formacji oraz rolę odpowiednich trenerów Rafał Szporko, prezes zarządu Green Cities Infrastructure.

Skuteczność takiego podejścia potwierdzają opracowania z zakresu psychologii organizacji. Badania [2] dowodzą, że inwestycja w rozwój umiejętności społecznych zwiększa zaangażowanie pracowników i innowacyjność oraz poprawia przepływ krytycznej wiedzy w firmie. Co więcej, w dobie automatyzacji to kreatywność, umiejętność pracy w zespole, zdolność do zarządzania dynamiką grupy oraz rozwiązywania problemów i samoorganizacji są kluczowe, ponieważ czynności te wymagają ludzkiej inteligencji i są znacznie trudniejsze do zastąpienia przez technologię.

Polscy pracodawcy wskazują, że wśród kompetencji miękkich potrzeba rozwoju dotyczy w najwyższym stopniu umiejętności pracy w zespole (75%) oraz rozwiązywania złożonych zagadnień (62%). Nic dziwnego. To dzięki nim firmy zachowują przewagę konkurencyjną, ponieważ mogą się skoncentrować na zadaniach nierutynowych, o najwyższym strategicznym znaczeniu. W tych samych badaniach widać też paradoksalnie obawy przedsiębiorców co do skuteczności szkoleń miękkich. Wynika to z tego, że ich efekty są trudniej mierzalne i nie przychodzą od razu [2]. Bez wątpienia jednak warto na nie poczekać.

– Mamy wrażenie, że nie tylko lepiej rozumiemy się jako zespół, lecz także lepiej potrafimy współpracować z naszymi partnerami biznesowymi. Poprawa jakości pracy i bardziej przyjazna atmosfera to już wymierne korzyści, które przekładają się na retencję pracowników i klientów oraz markę firmy – przekonuje Rafał Szporko.

Zobacz także:

• Od wykładu do budowy – jak kształcić inżynierów w XXI w.?
• Pokolenie X w budownictwie
• Kobiety w branży budowlanej

Ukryte ryzyko i koszt społeczny

Wartość korzyści płynących z poprawy kompetencji miękkich u inżynierów budownictwa pozostaje trudna do uchwycenia w statystycznych, twardych danych finansowych, co stanowi jeden z głównych powodów opóźnienia w inwestowaniu w ten obszar. To zjawisko podobne do tego, które występuje w przypadku BIM-u. Tu także brakuje ujednoliconego, ogólnopolskiego zestawu danych kwantyfikujących wymierne efekty z wdrożenia tego standardu. Jednak już koszty strat generowanych przez nieefektywną komunikację są realne i mierzalne.

Brakuje jednej, skonsolidowanej bazy danych, która wskazywałaby, ile wynosi całkowita wartość sporów w branży budowlanej. Na podstawie dostępnych sprawozdań publicznych i raportów rynkowych można z dużym prawdopodobieństwem mówić o kwocie sięgającej kilkudziesięciu miliardów złotych [3]. Warto zestawić tę sumę z przyczynami powstawania tych konfliktów. Raporty i informacje o sporach budowlanych w Polsce [4, 5] wskazują, że do najczęstszych należą:

• błędy czy też pominięcia w dokumentacji przekazanej przez zamawiającego (formuła „wybuduj”),
• brak podejmowania lub opóźnienie w podejmowaniu kluczowych decyzji,
• niepełne informacje dotyczące projektu lub opis wymagań zamawiającego (formuła „zaprojektuj i wybuduj”).

Każdy z tych powodów można wiązać wprost z nieefektywną komunikacją między różnymi stronami oraz inżynierami. Jest to bezpośrednia konsekwencja porażki communicare.

Kolejnym argumentem, który przemawia za koniecznością poprawy komunikacji wśród inżynierów, jest fakt, że to właśnie negocjacje stron i mediacje są najskuteczniejszymi sposobami rozwiązywania sporów [5]. Alternatywą dla wydawania milionów na wieloletnie procesy sądowe jest sprawne doprowadzenie do ugody. Ta metoda, uznawana za najszybszą i najbardziej ekonomiczną, również wymaga wysokich kompetencji komunikacyjnych oraz interpersonalnych: od aktywnego słuchania, przez zarządzanie emocjami, po sięganie po przekonującą argumentację. Nieefektywna komunikacja to ciche, ale potężne ryzyko ukryte w każdym projekcie. Przyszły sukces branży budowlanej zależy od tego, czy inżynierowie są gotowi projektować skuteczne procesy komunikacji oraz negocjacji z taką samą starannością i precyzją, z jaką robią to w przypadku konstrukcji.

Literatura
[1] Trendy w rozwoju ludzi na rok 2025 [dostęp: 15.06.2026] w: House of Skills, https://houseofskills. pl/wp-content/uploads/2025/08/Trendy-w-rozwoju-ludzi-na-rok-2025.pdf.
[2] Karpińska K., Owczarczuk M., „Inwestycje w rozwój kompetencji pracowników jako determinanta zmian technologicznych w dobie rewolucji
cyfrowej” w: Optimum. Economic Studies, nr 4, 2024, s. 70–87 [dostęp: 15.06.2026], doi.org/10.15290/oes.2024.04.118.05.
[3] Prokuratoria Generalna Rzeczypospolitej Polskiej, Sprawozdanie z działalności Prokuratorii Generalnej Rzeczypospolitej Polskiej za 2024 rok
[dostęp: 30.12.2025] w: gov.pl, https://www.gov.pl/web/prokuratoria/sprawozdaniaz-dzialalnosci.
[4] Anisiewicz P., „Spory budowlane w Polsce w 2024 r. Perspektywa branży na obecny rok” w: Inżynier Budownictwa, nr 5, 2025, s. 52–55.
[5] CAS, Raport o sporach budowlanych w Polsce 2024. Perspektywa na rok 2025 [dostęp: 15.06.2026], https://www.caservices.pl/wp-content/uploads/2025/03/Raport-o-sporach-budowlanych-2024-Perspektywa-2025.pdf.