Miękkie wyzwania twardego budownictwa

W ciągu ostatnich 8 lat wartość polskiego sektora budowlanego podwoiła się. A pomimo słabszego 2024 r. prognozy na najbliższe lata są optymistyczne. Już w 2026 roku wielkość rynku ma przekroczyć 400 mld zł. Również zyskowność firm, choć spadła w 2024 r., rokuje nieźle [1].

W tym kontekście nie sposób nie wspomnieć o kilku elementach, kluczowych dla tego optymizmu. Po pierwsze, o gigantycznych środkach unijnych (72 mld euro na politykę spójności i 58 mld euro z KPO). Po drugie, o bezprecedensowej skali i złożoności obecnie planowanych i realizowanych inwestycji: od transformacji energetycznej (morskie farmy wiatrowe, elektrownia jądrowa) oraz infrastruktury transportowej (CPK, koleje dużych prędkości) po innowacyjne obiekty komercyjne. Po trzecie wreszcie, o wysokich kwalifikacjach kadr, niezbędnych dla tak strategicznych projektów.

Jednocześnie warto mieć świadomość, że wzrost, o którym była mowa, miał charakter nominalny i był spowodowany coraz wyższymi cenami materiałów oraz zwiększającymi się kosztami siły roboczej. Wolumen rynku, mierzony zużyciem materiałów, wciąż pozostaje w fazie długoterminowej stagnacji [1]. W branży pojawiają się więc opinie, że dla terminowej realizacji wszystkich strategicznych inwestycji kluczowe jest efektywne wykorzystanie dostępnych mocy przerobowych i zasobów kadrowych. W przeciwnym razie grozi nam ich brak i rekordowo wysokie ceny usług. Wszytko to prowadzi do paradoksu: pomimo solidnych podstaw merytorycznych oraz fundamentu finansowego realizacja projektów, zwłaszcza ambitnych, strategicznych, rodzi problemy. Mowa oczywiście o opóźnieniach, zmianach koncepcyjnych i projektowych oraz wzroście kosztów. To kluczowe napięcie – teoretyczne potrzeby inwestycyjne Polski są znaczące i pilne, lecz w praktyce tempo ich realizacji zależy od zasobów kadrowych oraz potencjału przerobowego dużych wykonawców.

Gdzie tkwi problem, skoro mamy zarówno środki, jak i wyszkolonych technicznie inżynierów? Wydaje się, że coraz częściej jego źródłem nie jest błąd techniczny lub organizacyjny sam w sobie, lecz błąd ludzki – w komunikacji, rozumieniu wzajemnych oczekiwań stron, negocjacjach lub zarządzaniu zespołami. To właśnie niedobór inżynierów o kompetencjach przywódczych i umiejętnościach interpersonalnych stanowi dzisiaj największe wyzwanie dla rentowności oraz wolumenu rynku budowlanego.

W obliczu strukturalnego niedoboru pracowników w sektorze budowlanym rola przywództwa rośnie wykładniczo. Można zaryzykować tezę, że swoistym antidotum na brak pracowników w branży budowlanej może być właśnie szef-lider. Firmy, które stawiają na rozwój kompetencji liderskich u swojej kadry menedżerskiej, stają się magnesem dla najlepszych specjalistów. Pozostałe już odczuwają skutki niedoboru pracowników. Co więcej, przy utrzymującej się presji płacowej z ich strony i rosnących kosztach pracy znaczenie przywództwa rośnie w dwójnasób. Badania wskazują, że wynagrodzenie i benefity – jakkolwiek ważne – nie są jedynymi czynnikami decydującymi o wyborze firmy oraz zaangażowaniu pracownika. Coraz bardziej liczą się np. atmosfera w zespole, uznanie okazywane przez szefa, poczucie sensu wykonywanej pracy. A te zależą bezpośrednio od kompetencji miękkich menedżerów, którymi często są przecież inżynierowie. Inwestycja w liderski rozwój kadry staje się więc strategicznym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi i walki o konkurencyjność.

Od eksperta technicznego do lidera

Projekt budowlany w XXI w. przestał być jedynie budowaniem konstrukcji. Dziś jest to przede wszystkim zarządzanie złożonym procesem inwestycyjnym, w którym bierze udział sieć dziesiątek interesariuszy: inwestorzy, projektanci, wykonawcy, podwykonawcy, instytucje finansowe, urzędy i lokalna społeczność. Dlatego rola inżyniera budownictwa ewoluuje. Wobec tak złożonego środowiska kierownik budowy lub projektu musi być w równym stopniu liderem, negocjatorem i mediatorem, co ekspertem technicznym. Ta zmiana jest szczególnie widoczna w kontekście postępującej automatyzacji i sztucznej inteligencji, które przejmują od inżynierów powtarzalne, wykonawcze zadania.

Eksperci, w tym prof. Krzysztof Wilde, rektor Politechniki Gdańskiej, i prof. Przemysław Parszutowicz, stawiają tezę, że inżynier nie może być tylko znakomitym wykonawcą poleceń, ponieważ tę funkcję może przejąć sztuczna inteligencja. Jego kluczowa rola polega na tym, że wydaje polecenia oraz prowokuje podległe zespoły do ich współtworzenia, rozumiejąc etyczny oraz społeczny kierunek, w jakim wiedza organizacyjna, zasoby techniczne i wiedza inżynierska powinny zmierzać [2].

To zmienia tradycyjne podejście do kompetencji. Konieczne stają się:

• Przywództwo – niezbędne do motywowania i efektywnego zarządzania interdyscyplinarnym zespołem w warunkach ciągłej presji czasu i budżetu. Pracodawcy potrzebują inżynierów, którzy będą prowadzić ludzi oraz rozwiązywać konflikty.
• Umiejętności negocjacyjne – kluczowe w kontaktach z podwykonawcami, walce o dotrzymanie terminów oraz rozwiązywaniu złożonych sporów kontraktowych na budowie, a nie w sądzie.
• Umiejętność komunikacji – krytyczna nie tylko dla koordynacji międzybranżowej, lecz także dla utrzymania pozytywnych relacji z inwestorem oraz otoczeniem projektu. Inżynier musi umieć współpracować i słuchać.

Inżynier renesansu w erze AI

W obliczu ciągłego rozwoju technologii i rewolucji cyfrowej oraz wyzwań stawianych przez AI inżynier budownictwa musi wykraczać poza stereotyp inżyniera „ścisłowca”. W istocie jest to powrót do tradycji inżynierii jako nauki interdyscyplinarnej. Przez wieki granice między filozofią a naukami ścisłymi były płynne. Isaac Newton, którego dzieło stanowi fundament mechaniki, był zarówno matematykiem, jak i filozofem. To właśnie takie holistyczne podejście, charakterystyczne dla inżynierów epoki renesansu, stanowi klucz do znaczącego rozwoju. Leonardo da Vinci, którego prace nad mostami oraz architekturą były głęboko zakorzenione w anatomii, fizyce i humanistyce, do dziś jest uosobieniem tego ideału.

Prof. Krzysztof Wilde na łamach czasopisma PismoPG marzy o inżynierze-filozofie, czyli kimś, kto lubi wiedzieć (z greckiego: phileo, sophia). Chodzi o połączenie zaawansowanej „technicznej biegłości z głębokim zrozumieniem świata” i konsekwencji społecznych. Ten etos wymaga odrzucenia XIX-wiecznego podziału na nauki humanistyczne i ścisłe, ponieważ dzisiaj inżynier musi „czuć ludzi, rozumieć społeczeństwo i doskonale odnajdywać swoje miejsce na ziemi” [2]. To jest kluczowe w konfrontacji z AI, która – choć sprawna – żyje tylko w świecie danych, nie podejmuje decyzji i nie potrafi zaprojektować ludzkiego świata. To ostatnie zadanie wymaga szczególnie od inżyniera budownictwa krytycznego myślenia oraz posiadania wartości moralnych. Musi on być w stanie projektować, czując sens zawodu zaufania publicznego, a nie tylko go wykonywać.

Nowy paradygmat wymaga, aby inżynier był świadomym liderem społecznym, zdolnym do podejmowania decyzji i działań z uwzględnieniem etyki oraz szerokich konsekwencji. To nie jest nowa moda, lecz powrót do tradycyjnej, holistycznej inżynierii.

Diagnoza luki rynkowej

Tradycyjny model edukacji inżynierskiej w Polsce, choć zapewnia absolwentom znakomite podstawy techniczne oraz doskonale przygotowuje do pracy z materiałami, technologią i skomplikowanymi obliczeniami, zazwyczaj marginalizuje aspekt interakcji międzyludzkich. Politechniki dysponują co prawda także wspaniałą kadrą humanistyczną, jednak wiedza ta często nie przekłada się na praktykę edukacyjną. Taki system, mimo swojej historycznej wartości, nie nadąża za realiami dynamicznego oraz interdyscyplinarnego rynku budowlanego. W obliczu strukturalnego niedoboru pracowników w branży budowlanej rola przywództwa rośnie wykładniczo.

W krajach takich jak Wielka Brytania czy Niemcy obszar wiedzy interpersonalnej jest częścią standardu kształcenia i stanowi jeden z ważnych elementów weryfikacji kompetencji zawodowych. Na Wyspach Brytyjskich uzyskanie pełnych uprawnień w stowarzyszeniach (np. Institute of Civil Engineering – ICE) wymaga wykazania się konkretnymi atrybutami, które są związane z przywództwem i komunikacją. Stowarzyszenia zawodowe gwarantują więc, że inżynier wchodzący na rynek pracy ma wiedzę nie tylko o tym, jak zbudować konstrukcję, lecz także jak poprowadzić ludzi i zarządzać relacjami, co jest fundamentem dla sukcesu projektu.

Zaniedbane obszary i konflikt interesów

Tradycyjne kształcenie oraz późniejsze szkolenia rynkowe cechuje kilka krytycznych luk, które utrudniają młodym inżynierom skuteczne funkcjonowanie w złożonych projektach:

1. Brak specjalizacji branżowej i kontekstu kontraktowego
Na rynku są dostępne szkolenia z komunikacji lub negocjacji, ale rzadko są one osadzone w specyfice budownictwa. Inżynier potrzebuje kursu, który uczy nie tego, jak negocjować ogólnie, ale jak konkretnie negocjować zmianę roszczeniową w kontrakcie budowlanym lub jak poruszać się w specyficznym środowisku zamówień publicznych. W praktyce potencjalne szkolenie z danego zakresu nie przekłada się na możliwość zastosowania w realiach budowlanych.

2. Ignorowanie aspektów: przywództwa i interpersonalnego
Inżynierowie budownictwa często awansują na stanowiska kierownicze wyłącznie na podstawie wysokich kwalifikacji technicznych. Jednak na tym nowym szczeblu zderzają się z problemem. O ile bowiem wiedza techniczna pozostaje ważna, o tyle jej bezpośrednie wykorzystanie na stanowisku menedżerskim ma już ograniczone znaczenie. Rola lidera wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności, a deficyty w tym obszarze stają się najbardziej widoczne. Inżynier, który był wybitnym ekspertem, może mieć trudności w zarządzaniu zespołem i projektami. Brakuje szkoleń, które uczyłyby kreowania i dostosowywania stylu przywództwa do specyfiki projektu. Rzadko spotyka się szkolenia koncentrujące się na usprawnianiu procesów w projektach. Komunikacja jest traktowana wycinkowo.

3. Fragmentaryczność edukacji
Szkolenia są często jednodniowe, wyrwane z kontekstu. Brakuje kompleksowego programu, który przeplatałby twardą wiedzę merytoryczną (np. prawo budowlane, BIM) z intensywnym rozwojem umiejętności miękkich, z zakresu psychologii i etyki.

Twarde koszty miękkich błędów

Deficyty w kluczowych kompetencjach miękkich, takich jak komunikacja, negocjacje i zdolności przywódcze, mają bezpośrednie, mierzalne konsekwencje finansowe i organizacyjne w projektach budowlanych. Ignorowanie rozwoju tych umiejętności przekłada się na realne, twarde koszty.
Brak umiejętności skutecznego negocjowania, szczególnie w przypadku robót dodatkowych, prowadzi do eskalacji napięć i patologicznych opóźnień. Przykładowo, przeciągające się negocjacje dotyczące kluczowej zmiany projektowej między generalnym wykonawcą a inwestorem mogą trwać nawet kilka miesięcy. Gdyby inżynierowie po obu stronach posiadali wysokie kompetencje negocjacyjne i potrafili stawiać dobro projektu ponad doraźny spór, praca dodatkowa mogłaby zostać wdrożona natychmiast. Tymczasem każdy dzień zwłoki rodzi ryzyko przekroczenia terminu kontraktowego i generuje koszty pośrednie (np. utrzymania placu budowy, wynagrodzenia kadry zarządzającej projektem), które kumulują się w trakcie bezproduktywnych i przeciągających się negocjacji. W ten sposób nieefektywne miękkie działanie generuje twarde, finansowe straty.

Komunikacja – nowy błąd konstrukcyjny

W dzisiejszych złożonych projektach ryzyko nie ogranicza się wyłącznie do kwestii technicznych. Krytyczne staje się ryzyko komunikacyjne – przekazywanie błędnych lub niejednoznacznych informacji, niezrozumienie intencji między zespołami, a także brak umiejętności słuchania. Inżynier musi umieć zarządzać zasobami ludzkimi i rozumieć, na czym zależy ludziom, z którymi pracuje. Błąd w komunikacji może być równie kosztowny co błąd konstrukcyjny, prowadząc do błędów wykonawczych i konieczności poprawek. To drastycznie podnosi koszty oraz wydłuża terminy.

Nowoczesne budownictwo wymaga ciągłej adaptacji i wdrażania innowacji. Flagowym przykładem jest technologia BIM. Niewłaściwe zakomunikowanie potrzeby zmiany, podobnie jak nieumiejętne zarządzanie oporem organizacyjnym, prowadzi do paraliżu lub błędów we wdrażaniu nowych rozwiązań, w tym zmian organizacyjnych. Wdrożenie BIM to nie tylko zakup oprogramowania, lecz przede wszystkim projekt zarządzania zmianą kulturową w firmie. I wymaga od inżynierów-liderów wysokiej inteligencji emocjonalnej oraz zdolności dostosowywania się do zmiennych warunków. Inżynier, który ma niską świadomość środowiska, w jakim funkcjonuje rynek, w procesie transformacji napotka opór. Opór ten doprowadza do nieefektywnego wykorzystania wdrażanego narzędzia.

Straty wizerunkowe i opóźnienia

W projektach publicznych oraz infrastrukturalnych kluczowa jest sprawna komunikacja z otoczeniem, urzędami i mediami. Brak przygotowania inżynierów w tym obszarze potęguje kryzysy wizerunkowe, które mogą wstrzymać inwestycję lub zdestabilizować jej otoczenie społeczne. Inżynier musi być empatyczny i umieć rozwiązywać problemy oraz konflikty, a w przypadku niepowodzenia potrafić się do niego przyznać.

Klasycznym, wręcz modelowym przykładem ilustrującym twarde konsekwencje miękkich błędów jest konflikt wokół budowy obwodnicy Augustowa i Doliny Rospudy. Sytuacja, gdy duży projekt infrastrukturalny napotyka na opór lokalnych społeczności i organizacji ekologicznych, jest powszechna. Jednak w tym przypadku inżynierowie oraz menedżerowie projektu komunikowali się wyłącznie językiem technicznym i prawnym, ignorując obawy mieszkańców oraz bezcenną wartość środowiskową obszaru chronionego programem Natura 2000. Skutkiem braku umiejętności wczesnego włączenia interesariuszy i prowadzenia dialogu były medialny szum, eskalacja konfliktu do poziomu europejskiego oraz interwencja Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej (TSUE). W efekcie projekt szybko stracił wizerunek inwestycji dobra publicznego, a stał się symbolem arogancji władzy i korporacji. Rezultaty? Paraliż prac na lata, konieczność przeprojektowania (wybór dłuższej i droższej trasy) oraz ogromne koszty pośrednie. Dowodzi to, że brak umiejętności prowadzenia dialogu jest równie destrukcyjny dla harmonogramu i budżetu jak poważna awaria techniczna.

Wypełnienie luki

Odpowiedzią na zdiagnozowaną lukę rynkową i zrozumienie, jak ogromne znaczenie ma udział w projektach budowlanych inżynierów posiadających inteligencję emocjonalną oraz świadomość społeczną, są podmioty i inicjatywy chcące wypełnić tę niszę. Wiedza techniczna inżynierów budownictwa jest już na wysokim poziomie. Teraz nadszedł czas, by wykonać kolejny krok i uczynić z nich równie sprawnych menedżerów, negocjatorów oraz liderów.

Część firm szkoleniowych dostosowuje swoje programy do realiów budownictwa, włączając do oferty np. kursy z negocjacji w procesie budowlanym. Coraz częściej pojawiają się jednak podmioty ściśle wyspecjalizowane w sektorze budowlanym. Przykładem jest Akademia Kształcenia Menedżera Budowlanego (AKMB). Jej właściciel, Jakub Głombiowski – z wykształcenia inżynier – podkreśla znaczenie kompleksowego podejścia: Oprócz regularnych kursów z kluczowych dla inżynierów-liderów obszarów wdrażamy w firmach budowlanych całe programy transformacji i rozwoju – nie tylko dla generalnych wykonawców i inwestorów, ale także dla biur projektowych. Szkolimy z komunikacji, przywództwa, motywowania czy negocjacji. A co najważniejsze – mierzymy efekty. W jednej z firm otrzymaliśmy informację zwrotną wskazującą, że wdrożenie takiego programu spowodowało wzrost przerobu budowlanego o 70% przy braku wzrostu kosztów pośrednich. Zaobserwowano również spadek kosztów akwizycji o 25% (poprzez m.in. skrócenie czasu przygotowania ofert i zaangażowania personelu) oraz wzrost liczby ukończonych projektów w pierwotnie zakładanym terminie z 60 do 88%. To dowodzi, że rozwój kompetencji miękkich to mierzalna inwestycja, która zwraca się w krótkim czasie.

Alternatywą dla korzystania z wyspecjalizowanych firm szkoleniowych z branży budowlanej jest tworzenie własnych, wewnętrznych programów rozwojowych dla kadry. Takie rozwiązanie może okazać się wysoce skuteczne w podnoszeniu kompetencji w zakresie interakcji z ludźmi, organizacji pracy i rozwiązywania konfliktów. Wymaga jednak dogłębnego rozpoznania faktycznych potrzeb organizacji w tym obszarze.

Jednocześnie instytucje akademickie, rozumiejąc konieczność zmiany paradygmatu, wychodzą naprzeciw potrzebom rynku. Przykładem może być Wydział Inżynierii Lądowej i Środowiska Politechniki Gdańskiej. Świadomy wyzwań i oczekiwań pracodawców wobec inżynierów, utworzył kompleksowy program – studia podyplomowe Zarządzanie Projektami Budowlanymi. Łączą one twardą wiedzę inżynierską (np. BIM, prawo budowlane, akwizycja) z intensywnym rozwojem umiejętności miękkich (komunikacja, przywództwo, zarządzanie konfliktem, negocjacje), tworząc holistyczne podejście do kształcenia liderów. Tego typu programy stanowią najlepszą inwestycję w sprawność i sukces realizowanych projektów, wypełniając lukę między doskonałą wiedzą techniczną a kompetencjami społecznymi, co jest kluczem do efektywnej współpracy inżynierów budownictwa.

mgr inż. Karol Kalinowski
Politechnika Gdańska, kierownik projektów, doradca w zakresie rozwoju kadr inżynierskich

Literatura

[1] „Megainwestycje napędzą wolumen i rentowność?” w Builder Polska, 21.02.2025 [dostęp 5.11.2025], Builder: https://builderpolska.pl.

[2] „Czy politechnika wykształci studentów na miarę Leonarda da Vinci?” w PismoPG, nr1 (271) [dostęp 5.11.2025], https://cdn.files.pg.edu.pl.