Komunikacja interpersonalna w inżynierii zarządzania budową

Termin „inżynieria zarządzania budową” łączy trzy dziedziny wiedzy: zarządzanie, inżynierię i budownictwo.

Zarządzanie – w potocznym tego słowa znaczeniu – to osiąganie celu przy pomocy ludzi i przy użyciu środków. W budownictwie celem może być zaprojektowanie, budowa czy utrzymanie obiektu budowlanego lub jego części. Inżynieria to rozszerzający się dział nauk praktycznych, w którym bada się i formułuje prawa dotyczące określonego fragmentu rzeczywistości w aspekcie technologicznym, organizacyjnym, ekonomicznym i środowiskowym, traktując go jako proces decyzyjny przygotowania i realizacji jakiegoś przedsięwzięcia [1]. Budowa to, mówiąc najprościej, przestrzeń, w której prowadzone są roboty budowlane.

Inżynieria zarządzania w praktyce budowlanej polega na właściwym doborze ludzi, przydzieleniu im zadań, pozyskaniu kapitału i odpowiednich zasobów (narzędzi, materiałów) do realizacji zaplanowanych celów w określonym czasie. Przy czym wraz z podziałem zadań należy przydzielić pracownikom odpowiednie uprawnienia i odpowiedzialność. Każdy pracownik budowy powinien mieć określony zakres obowiązków i być rozliczany z ich wykonania niezależnie od tego, czy jest zatrudniony na stanowisku kierowniczym czy robotniczym. Zastosowanie zagadnień inżynierii w zarządzaniu budową powinno doprowadzić do sytuacji, w której każda aktywność w procesie budowlanym jest realizowana w jak najbardziej efektywny sposób i razem z innymi częściami tworzy jednolitą całość [2].

Fot. stock.adobe.com/Friends Stock

Na budowie potraktowanej jako organizacja, w której powodzenie całości decyduje o powodzeniu części, a powodzenie części – o powodzeniu całości, najważniejszą funkcję pełnią ludzie, którzy wykorzystując odpowiednie (zaprojektowane) zasoby, realizują procesy budowlane [3, 4]. Ludzie budowy to robotnicy, którzy wykonują roboty budowlane zgodnie z projektem, pod nadzorem kierownictwa budowy i we współpracy z operatorami narzędzi, maszyn i urządzeń technicznych. Wszyscy razem stanowią personel budowy [5, 6, 7, 8].

Kierownictwo budowy planuje, organizuje, wykonuje i kontroluje przebieg procesu budowlanego. Na podstawie opracowanego planu, który określa, co należy zrobić (identyfikacja robót występujących w procesie budowlanym), w jaki sposób wykonywać poszczególne roboty (technologia robót), kiedy (organizacja robót w czasie), kierownictwo budowy przygotowuje niezbędne zasoby w zaplanowanym czasie, kontroluje ich przebieg, tak aby zaplanowany proces budowlany był zrealizowany we właściwy sposób, w odpowiednim czasie, po właściwych kosztach. Aby te cele osiągnąć, niezbędna jest komunikacja interpersonalna, czyli wymiana informacji między uczestnikami budowy.

 Umiejętności interpersonalne vs. umiejętności kierownicze

Na tradycyjnej budowie zatrudnionych jest wielu kierowników. Wykonują oni rozmaite zadania, mają różne kompetencje i zakresy odpowiedzialności. Są to kierownicy:

• pierwszej linii,
• średniego szczebla,
• najwyższego szczebla.

Kierownicy pierwszej linii reprezentują najniższy szczebel w organizacji budowy, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych. Nadzorują oni jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładowe stanowiska tego szczebla to brygadzista lub mistrz budowlany, często zwany majstrem budowlanym. Kierownicy średniego szczebla to kierownicy robót budowlanych lub podwykonawców. Ich głównym zadaniem jest sterowanie działaniami w zakresie prowadzonych robót i równoważenie wymagań przełożonych z możliwościami swoich podwładnych.

Kierownicy najwyższego szczebla to kierownicy budowy odpowiedzialni za całość zarządzania budową. Koordynują oni wszystkie zadania na budowie i współdziałają z otoczeniem.

Każdy kierownik, bez względu na pozycję w strukturze organizacyjnej budowy, powinien umieć planować, organizować, przewodzić i kontrolować. Czynności te wykonuje w różnym czasie i w różny sposób. Różnice te mogą wynikać z rodzaju budowy, rodzaju zadań, jakie ma do wykonania, lub z umiejętności, jakie posiada. W literaturze wyróżnia się trzy podstawowe umiejętności, które powinni mieć opanowane, chociaż w różnym stopniu, wszyscy kierownicy [9]. Są to umiejętności: techniczne, o aspekcie społecznym i koncepcyjne (tab.).

Tab. Umiejętności kierownicze potrzebne w skutecznym działaniu na różnych szczeblach organizacji budowy [9, 10]

Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Majster lub brygadzista muszą posiadać umiejętności techniczne z zakresu reprezentowanych dziedzin. Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu, by poradził sobie z techniczną stroną zadania, za które odpowiada.

Umiejętności o aspekcie społecznym (interpersonalne) to zdolność do komunikowania się z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania. Kierownikowi są one potrzebne w stopniu umożliwiającym komunikowanie się z innymi pracownikami budowy i prowadzenie własnego zespołu roboczego. Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynowania oraz integrowania wszystkich interesów i działalności personelu budowy. Jest to umiejętność postrzegania organizacji budowy jako całości oraz widzenia współzależności jej części, a także zrozumienie, w jaki sposób zmiana w dowolnej części struktury organizacyjnej wpłynie na całość budowy. Kierownikowi potrzebne są takie umiejętności koncepcyjne, które pozwalają mu dostrzegać związki zachodzące między różnymi czynnikami powodującymi określoną sytuację, a w konsekwencji działać lepiej na rzecz całej organizacji lub jej części – w zależności od jego pozycji w strukturze organizacyjnej budowy.

Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne w procesie komunikacji interpersonalnej, aby kierowanie było skuteczne.

Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne. Tracą one na znaczeniu przy przechodzeniu w górę po szczeblach zarządzania. Umiejętności odnoszące się do działań społecznych są ważne na wszystkich szczeblach organizacji budowy. Duże umiejętności techniczne lub koncepcyjne nie są wiele warte, jeśli nie można ich wykorzystać do inspirowania innych członków organizacji budowy ani do wywarcia na nich wpływu. Kierownik umiejący zdobywać, przechowywać, przetwarzać informacje powinien wypełniać swoje obowiązki zawodowe poprzez prowadzenie rozmów, właściwe dobieranie argumentów, znajomość szczegółów, dobrą pamięć, odpowiednie przygotowanie oraz logiczny tok wywodu. Kierownik pełni także funkcje decyzyjne: podejmuje decyzje jako przedsiębiorca, nie dopuszcza do zakłóceń, pozyskuje i rozdziela zasoby oraz skutecznie negocjuje.

>>> Jakie oczekiwania mają młodzi inżynierowie wobec rynku pracy w budownictwie

>>> Wykorzystanie wizerunku i danych kontaktowych inżyniera

>>> Jak zdobyć uprawnienia budowlane w 2022 roku?

>>> Rodzaje i specjalności uprawnień budowlanych

Komunikacja interpersonalna. PODSTAWY

Przez komunikowanie interpersonalne najczęściej należy rozumieć przekazywanie i odbieranie informacji między nadawcą a odbiorcą lub w małej grupie osób pozostających ze sobą w bezpośrednim kontakcie [11]. Pełny proces komunikowania się powinien się odbywać w dwóch kierunkach [12]. Po jednej stronie nadawca przekazuje swój komunikat, a po drugiej odbiorca reaguje tak, że zwrotnie przesyła wiadomość nadawcy. Dla procesu komunikowania interpersonalnego niezbędna jest również tzw. jedność czasu i przestrzeni uczestników procesu [13].

Komunikowanie interpersonalne (komunikacja interpersonalna) jest zatem formą porozumiewania się, przekazywania myśli i podawania wiadomości. W literaturze komunikację interpersonalną opisuje się jako:

• cykliczny proces dawania i otrzymywania informacji,
• proces dawania i otrzymywania informacji w tym samym czasie,
• alienujący lub wyzwalający proces sprzężenia zwrotnego.

Narzędziami komunikacji są język oraz zachowania niewerbalne, np. gesty, mimika, ruchy i postawa, nieartykułowane dźwięki, a nawet uściski dłoni, sposób ubierania się, makijaż, pewne formy zachowania się. Funkcją komunikacji jest przekazywanie stanów psychicznych jednej osoby lub grupy za pośrednictwem uzgodnionego kodu innej osobie lub grupom. Celem komunikowania się jest wywieranie na siebie wzajemnego, zamierzonego lub nie, wpływu.

Proces komunikacji składa się z kilku części, które są wzajemnie powiązane. Do niezmiennych elementów procesu komunikowania się należą: nadawca, komunikat, kodowanie komunikatu, kanał, odbiorca, dekodowanie komunikatu, sprzężenie zwrotne, kontekst. Schemat procesu przedstawiono na rysunku.

Rys. Schemat procesu komunikowania się

Nadawcą jest osoba, od której zaczyna się proces komunikacji – osoba, która ma informację oraz chęć i cel, aby przekazać ją innym – wysyła ona komunikat. Na budowie nadawcą może być kierownik budowy, gdy przekazuje podwykonawcom informacje np. o ważnych terminach realizacji robót. Komunikat może mieć każdą postać, którą można odczytać i zrozumieć, np.: mowy, słowa pisanego czy ruchu. Kanał to środek przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Gdy chcemy, aby komunikacja była sprawna i skuteczna, musimy wybrać odpowiedni kanał. Czasami wybór ten zależy od upodobań lub przyzwyczajeń nadawcy, np. ktoś chce przekazać informacje ustnie, posługując się telefonem, ponieważ nie lubi pisać; ktoś inny zapisuje swoje notatki ręcznie, podczas gdy mógłby to zrobić na komputerze. Odbiorcą jest osoba, dla której przeznaczony jest komunikat. Na przykład na spotkaniach, na których obecnych jest wielu podwykonawców robót, informacja jest przekazywana nie do jednej osoby, ale do wszystkich zebranych. Natomiast gdy kierownik budowy spotyka się z jednym podwykonawcą, wtedy odbiorcą jest ta jedna, konkretna osoba. Dekodowanie to interpretacja komunikatu. Na dekodowanie mają wpływ: doświadczenia, własna ocena symboli, oczekiwania i wspólnota znaczeń z nadawcą. Sprzężenie zwrotne to reakcja odbiorcy na komunikat. W procesie budowlanym sprzężenie zwrotne przyjmuje różne formy: od bezpośredniego, jak proste ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu, do pośredniego, wyrażającego się działaniami lub dokumentacją. Kontekstem są warunki, w których odbywa się proces komunikowania.

Otwarta i jawna komunikacja interpersonalna sprzyja dobremu porozumiewaniu się, daje satysfakcję z kontaktu oraz pozwala sprawniej realizować zaplanowane działania.

>>> Inżynieria zarządzania budową

>>> Praktyka i zagrożenia kierowania budową

>>> Odpowiedzialność kierownika budowy w zakresie BHP na budowie

Proces komunikowania się na budowie

Na szczególną uwagę w procesie komunikowania się na budowie zasługuje rola kierownika budowy/kierownika robót, majstra czy brygadzisty. Powinien on posiadać umiejętności komunikacyjne, które pomogą mu nawiązać kontakt z drugą osobą i utrzymać go na odpowiednim poziomie. Kierownictwo każdego przedsiębiorstwa budowlanego podczas naboru i doboru kandydatów na pracowników, którzy będą zobligowani do pełnienia funkcji w kierownictwie budowy, powinno rzetelnie sprawdzać umiejętności komunikacyjne kandydata, na ile zgodnie z podjętymi zamiarami oddziałuje na innych ludzi, wpływa na ich nastawienie do prowadzonych robót, motywuje do działania, rozumie intencje nadawcy informacji i stymuluje działanie w kierunku oczekiwanym przez inwestora [14].

Zarządzanie zasobami ludzkimi podczas budowy wymaga tworzenia warunków do współpracy wszystkich jej uczestników, aby odpowiednio zagospodarować ich umiejętności oraz zdolności, a także ukierunkować zachowania na zaplanowany przebieg procesu budowlanego. Do prawidłowego zarządzania budową niezbędna jest właściwa komunikacja pracowników budowy zarówno ze sobą, jak i z otoczeniem, a ponadto doskonalenie zdolności komunikacyjnych [15].

Skuteczna komunikacja jest bardzo ważna w realizacji budowy, ponieważ efekty pracy kierownika budowy, kierowników robót, inżynierów, majstrów, brygadzistów oraz ich pracowników zależą właśnie od umiejętności porozumiewania się z podległymi im pracownikami, ich przełożonymi oraz kierownictwem przedsiębiorstwa budowlanego. Kierownictwo budowy nigdy nie odniesie sukcesu, jeśli nie będzie potrafiło się skutecznie porozumiewać, nie będzie umiało tłumaczyć celu i sensu podejmowanego zadania czy będzie miało problemy z wyjaśnieniem obowiązków i zadań przydzielonych pracownikom [16].

W literaturze organizacji i zarządzania pojawił się w ostatnich latach termin „zarządzanie przez komunikację” (management by communication), który z powodzeniem można zastosować w zarządzaniu budową. Polega on na budowaniu i doskonaleniu systemu stałego informowania uczestników budowy, np. kierownictwo – podwykonawców, o głównych celach, planach i problemach związanych z realizacją budowy, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji w realizacji procesu budowlanego. Nadrzędnym celem zarządzania przez komunikację jest stworzenie dobrych stosunków między kierownikiem budowy a kierownikami robót, majstrami czy brygadzistami, co wpływa na zwiększenie motywacji oraz na przyjazną atmosferę w pracy na budowie [17].

Kierownictwo budowy ma do wypełnienia określone zadania. Role komunikacyjne skupiają się na pozyskiwaniu oraz rozpowszechnianiu informacji, natomiast role decyzyjne nakazują menedżerom podejmowanie racjonalnych decyzji i przekazywanie ich innym [18]. Kompetentny interpersonalnie kierownik powinien być osobą wiarygodną, powinien umieć porozumiewać się w sposób poprawny z pracownikami, mówić zrozumiale, konkretnie, a także upewniać się, czy jego komunikat został zrozumiany. Kierownik – menedżer powinien słuchać uważnie, aby stworzyć bezpieczny klimat rozmowy [16, 19, 20]. Komunikacja interpersonalna podczas zarządzania zasobami ludzkimi sprzyja zadowoleniu pracowników, poprawia atmosferę, a także sprawia, że pracownicy czują się dobrze w swojej pracy [21].

Podsumowanie

Umiejętności interpersonalne są niezbędne w zarządzaniu budową, pozwalają bowiem tworzyć relacje z ludźmi. Wynika to z faktu, że człowiek jest istotą społeczną, żyje wśród ludzi i, chce czy nie, wchodzi z nimi w interakcje, a zatem im lepsze posiada umiejętności interpersonalne, tym lepsze relacje z nimi tworzy.

Łatwość nawiązywania kontaktów oraz właściwa komunikacja interpersonalna pozwalają na budowanie i podtrzymywanie dobrych relacji z ludźmi oraz wywieranie na nich pożądanego wpływu. Warto więc na budowie umieć dobrze komunikować się, czyli tak mówić, żeby ludzie nas słuchali, oraz tak słuchać, aby chętnie do nas mówili.

Jerzy Obolewicz Instytut Inżynierii Bezpieczeństwa Obiektów Antropogenicznych

Adam Baryłka Instytut Inżynierii Bezpieczeństwa Obiektów Antropogenicznych

Literatura

1. T. Kasprowicz, Podstawowe problemy i zakres badań inżynierii przedsięwzięć budowlanych, „Inżynieria Morska i Geotechnika” nr 5/2013.

2. J. Obolewicz, A. Baryłka, Inżynieria zarządzania budową, „Inżynier Budownictwa” nr 12/2021.

3. K. Jaworski, Podstawy organizacji budowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

4. M. Połoński, Kierowanie budowlanym procesem inwestycyjnym, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2009.

5. J. Obolewicz, Demoskopia bezpieczeństwa i ochrony zdrowia przedsięwzięć budowlanych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2018.

6. J. Obolewicz, Projektowanie bezpieczeństwa pracy przy wykonywaniu ziemnych obiektów antropogenicznych [w:] J. Obolewicz (red.), Technologia i organizacja budownictwa, t. 2, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2016.

7. J. Obolewicz, A. Baryłka, H. Jaros, G. Ginda, A map of knowledge and its importance in the life cycle of a construction object, „Inżynieria Bezpieczeństwa Obiektów Antropogenicznych” nr 2/2020.

8. Ustawa z dnia 7 lipca 1994 – Prawo budowlane (t.j. Dz.U. z 2021 r. poz. 2351).

9. J. Szlendak, J. Obolewicz, Podstawy organizacji, zarządzania i pracy kierowniczej, Wydawnictwo Wszechnicy Mazurskiej w Olecku, Olecko 2002.

10. J. Szlendak, J. Obolewicz, Podstawy zarządzania i zachowań organizacyjnych, Wydawnictwo Wszechnicy Mazurskiej w Olecku, Olecko 2005.

11. A. Frączek, Komunikacja interpersonalna, „Studia Gdańskie. Wizje i rzeczywistość”, t. 9/2012.

12. Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

13. B. Dobek-Ostrowska, Komunikowanie publiczne i polityczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

14. H. Czubasiewicz, P. Wróbel, Komunikacja społeczna – wpływ na zachowania w organizacji [w:] R. Rutka, P. Wróbel (red.), Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomicz- ne, Warszawa 2012.

15. J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 2006.

16. M. Holstein-Beck, Menedżer poszukiwany, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001.

17. E. Czarnecka-Wójcik, Zarządzanie przez komunikację [w:] H. Bieniok (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006.

18. W. Błaszczyk, Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

19. M. Holstein-Beck, Być albo nie być menedżerem, Infor Book, Warszawa 1997.

20. M. Holstein-Beck, Funkcje menedżerskie. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2004.

21. A. Przewoźna-Krzemińska, Komunikacja w relacjach przełożony–podwładny na przykładzie instytucji samorządowej, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej – Zarządzanie” nr 25, t. 1, 2017.

Sprawdź: Produkty budowlane