Konsorcjum – to dopiero przygoda!

Konsorcja realizują duże pro­jekty, których poszczególni partnerzy nie byliby w stanie wykonać samodzielnie. Ze względu na wielkość projektów i zwiększoną liczbę interesariuszy kontrakty ta­kie obarczone są większym ryzykiem inwestycyjnym. Wydawałoby się, że cel konsorcjum jest wspólny, a tak­że występujące ryzyko jest rozłożone na poszczególnych partnerów – czy w rzeczywistości tak jest? Czy łatwiej realizuje się takie kontrakty?

Mając możliwość uczestnictwa przy inwestycjach, realizowanych przez konsorcja, takich jak: budowa parku wodnego, autostrady, infrastruktu­ry wodno-kanalizacyjnej wraz z mo­dernizacją stacji uzdatniania wody i oczyszczalni ścieków oraz spalarni odpadów komunalnych, stwierdzamy, że twór konsorcjum jakkolwiek poma­ga w wygraniu przetargu, to w trak­cie realizacji inwestycji przysparza uczestnikom wiele problemów. Lepiej te problemy zdefiniować na począt­ku wspólnej drogi, niż działać na za­
sadzie „wygrajmy, a później jakoś to będzie”. Okazuje się, że to „jakoś” jest naprawdę bardzo byle jakie i po­woduje straty finansowe, a nawet do­prowadza do upadłości firm. Wystę­pujące zagrożenia warto uwzględnić w zapisach umowy konsorcjum oraz podczas kalkulacji ryzyka i ceny już na etapie składania ofert.

Przykładowe problemy, z którymi czę­sto muszą się zmierzyć konsorcja:

– Rozbieżność interesów

Pomimo faktu, że wspólnym celem konsorcjum jest wykonanie kontrak­tu, to w trakcie jego realizacji można spotkać się z działaniami partnerów, które nie są korzystne dla pozosta­łych konsorcjantów.

Część wykonawców w trakcie reali­zacji inwestycji próbuje swoimi nie­powodzeniami, problemami, błędami, brakami itp. obciążyć pozostałych członków konsorcjum.

– Sporne zakresy/sporne punkty styku

Przy realizacji kontraktów przez kon­sorcjum mogą wystąpić sporne zakresy, czyli takie prace, które nie zostały przypisane do żadnego z wykonaw­ców w umowie konsorcjum, zawartej przed złożeniem oferty. Słowo sporne zostało użyte, gdyż zazwyczaj nie ma chętnych do wykonania takich prac i powstaje spór wewnątrz konsorcjum. Niestety nie można w takim przypadku wystąpić do inwestora z roszczeniem o zwrot kosztów (przy założeniu, że sporne zakresy nie wynikają z błędów specyfikacji istotnych warunków za­mówienia). Prace te ktoś musi wyko­nać w ramach wcześniej ustalonego wynagrodzenia.

Spornymi zakresami występującymi na realizowanych kontraktach było np. wykonanie: rozdzielni elektrycz­nych, uszczelnień przeciwpożarowych, instalacji uziomów.

© Itan1409 – Fotolia.com

Liczba spornych zakresów wzrasta w przypadku inwestycji technolo­gicznych realizowanych w formule zaprojektuj i wybuduj, gdyż podziału prac na etapie ofertowania trzeba dokonać bez projektów, jedynie na podstawie treści programu funkcjonalno-użytkowego.

– Ryzyko opóźnień Nikt nie lubi odpowiadać za nie swoje przewinienia. Natomiast w przypadku konsorcjum tak może się zdarzyć na podstawie solidarnej odpowiedzialno­ści wykonawców. Opóźnienie jednego z konsorcjantów może spowodować opóźnienie całej inwestycji. W związ­ku z tym warto monitorować postęp prac realizowanych przez pozostałych partnerów konsorcjum, a także ich podwykonawców. Kontrola postępu prac jest rolą personelu inwestora, w tym inżyniera kontraktu. Jednak­że w przypadku opóźnienia inwestycji inwestor naliczy karę całemu konsor­cjum, bez względu na to kto zawinił. Tym samym warto znać pojawiające się zagrożenie opóźnienia lub nawet nieukończenia inwestycji w części należącej do partnerów konsorcjum i próbować temu zapobiec.

– Ryzyko braku lub nienależytej koordynacji międzybranżowej Może to dotyczyć zarówno wyko­nawstwa, jak i projektowania. Ryzyko pojawienia się błędów projektowych na styku zakresów poszczególnych konsorcjantów występuje w inwesty­cjach realizowanych w formule zapro­jektuj i wybuduj.

Z kolei w przypadku inwestycji reali­zowanych na podstawie projektu do­starczonego przez inwestora, tzw. czerwony FIDIC, błędy w projektach opracowanych przez inwestora po­winny stanowić podstawę do opracowania roszczeń i domagania się zwiększenia kwoty kontraktowej i/lub wydłużenia czasu na ukończenie.

– Pogorszenie się sytuacji finanso­wej jednego z konsorcjantów lub nawet ogłoszenie jego upadłości w trakcie realizacji kontraktu W zaistniałej sytuacji, na podsta­wie solidarnej odpowiedzialności, pozostali partnerzy konsorcjum mu­szą ukończyć inwestycję niezależnie od faktu, czy mają doświadczenia w branży konsorcjanta, który ogłosił upadłość, czy nie.

Na jednym z kontraktów zdarzyła się sytuacja, że nastąpiło ogłoszenie upadłości części członków konsor­cjum. Niestety pozostałe firmy nie podołały wykonaniu kontraktu, w rezultacie czego doszło do wypowiedze­nia umowy. Wypowiedzenie umowy nie było spowodowane jedynie ogłosze­niem upadłości członków konsorcjum. Inwestor i inżynier kontraktu również mieli swoje „przewinienia kontrakto­we” na sumieniu. Jednakże ogłosze­nie upadłości części konsorcjantów negatywnie wpłynęło na sytuację po­zostałych członków i znacznie osłabiło ich pozycję.
– Różnice kulturowe Coraz częściej konsorcja składają się z firm pochodzących z różnych części świata. Mieliśmy z tym do czynienia m.in. przy budowie autostrad (konsor­cjum chińsko-polskie oraz irlandzko-polskie), przy modernizacji linii kolejo­wej (konsorcjum hiszpańsko-polskie).

Przykładem problemu wynikają­cego z różnic kulturowych jest stosunkowo niskie zaufanie społeczne w Polsce. Zachodnie firmy często dokonują ustnych ustaleń. Natomiast przy rea­lizacji polskich inwestycji ma miejsce konieczność sforma­lizowania wszelkich ustaleń. W zasadzie każda najdrob­niejsza sprawa do załatwienia na linii wykonawca – inżynier kontraktu – inwestor wymaga przesłania oficjalnej korespon­dencji. Zasada gentlemen's agreement nie obowiązuje. Również zachodnie firmy mają kłopot ze zrozumieniem polskiej wersji FIDIC – gdzie warunki szczególne są tak zmieniane, że idea FIDIC jest wypaczona, a głównym ce­lem zapisów kontraktowych jest przemycanie i przerzu­canie odpowiedzialności na wykonawców.

Planując utworzenie konsor­cjum z zagranicznym podmio­tem, warto się zastanowić, czy występujące różnice kul­turowe będą miały wpływ na organizację i tempo pracy.

Nie ma złotych rad, jak rozwią­zać opisane problemy. Warto jednak o nich pamiętać przed zawarciem umowy konsorcjum oraz przede wszystkim roz­ważnie dobierać partnerów do współpracy. Podpisanie z innym podmiotem umowy konsorcjum, a następnie zło­żenie oferty w przetargu po­winno być poprzedzone prze­prowadzeniem analizy sytuacji ekonomicznej, prawnej oraz doświadczenia firmy, z którą zamierza się razem budować. Warto również zwrócić uwagę na komunikację. Rozpoczęcie budowy realizowanej przez kilka firm, które wcześniej nie współ­pracowały ze sobą, powoduje zetknięcie się różnych obiegów informacji, dokumentów, zwy­czajów. Dodając do tego pod­wykonawców i dalszych podwy­konawców oraz projektantów każdego z konsorcjantów, wy­chodzi z tego spory galimatias informacyjny. Dlatego warto na wstępie kontraktu realizowa­nego przez konsorcjum uzgod­nić i wdrożyć system komuni­kacji wewnętrznej.

Poza tym równie ważna jest komunikacja z inwestorem i jego personelem. Pomimo różnic występujących we­wnątrz konsorcjum stanowi­sko wykonawcy przedstawia­ne w pismach kierowanych do inwestora powinno być spójne – całe konsorcjum musi grać do jednej bramki. Inwestorowi oraz inżynierowi kontraktu łatwiej zarządzać wykonawcą w przypadku skłó­conego konsorcjum. W takiej sytuacji pozycja negocjacyjna wykonawcy jest osłabiona.

Na jednym z realizowanych kontraktów wprowadzono biuro konsorcjum, czyli wą­skie gardło przepływu infor­macji kierowanej do inwe­stora i odwrotnie. W skrócie polegało to na tym, że konsorcjanci przekazywali każde pismo, wniosek materiałowy itp. do biura konsorcjum, które przekazywało infor­macje do inwestora (in­żyniera kontraktu). Dzięki temu następowała kontrola przekazywanych materiałów, a w przypadku pism nastę­powała także weryfikacja treści pod kątem zgodności kontraktowej. W przypadku korespondencji przychodzą­cej od inwestora (inżyniera kontraktu) w biurze konsor­cjum następowała kontrola zgodności poleceń, oczeki­wań w stosunku do wyma­gań kontraktu. Dzięki temu wszelkie polecenia inwestora (inżyniera kontraktu) niemające umocowania w kontrak­cie i powodujące dodatkowe koszty dla wykonawcy były odpowiednio procedowane (powiadomienie o roszczeniu lub od­mowa wykonania polecenia).