A propos uczciwości - Inżynier Budownictwa

Chciałbym wyrazić swój pogląd i odnieść się do felietonu ,,Czy uczciwość popłaca”, którego autorem jest Marek Wielgo („IB” nr 1/2015). Ten artykuł przekonuje mnie, że w tych tematach nic na dobre w budownictwie się nie zmieniło.

Na szczęście w mojej 46-letniej praktyce zawodowej jest to jedyny przypadek, który nadal wywołuje we mnie duże emocje. Na szczęście w mojej 46-letniej praktyce zawodowej jest to jedyne wydarzenie.

Właśnie ostatnie lata mojej pracy w budownictwie (jestem emerytem od 4 lat) przekonały mnie, że uczciwość i solidność popłaca, choć niesie ona za sobą duże ryzyko. Do takich wniosków mogą jednak dojść tacy, którzy mają za sobą dziesiątki lat pracy (najlepiej w bezpośrednim wykonawstwie), na właściwym poziomie wiedzę techniczną i doświadczenie zawodowe pozwalające na samodzielne nadzorowanie i prowadzenie robót budowlanych (i być może 2 lata przed emeryturą).

Może to kwestia mojego twardego charakteru, ale będąc wcześniej murarzem, cieślą, majstrem budowy, kierownikiem robót, kierownikiem budowy i kontraktu w Polsce i zagranicą, do dziś dziwię się, że nie miałem takiego przypadku, aby mój pracodawca wyrzucił mnie za bramę budowy. Oczywiście miałem świadomość odpowiedzialności na budowie oraz czego ode mnie oczekuje inwestor i pracodawca. Myślę, że mocną stroną było moje doświadczenie zawodowe i osobista satysfakcja z dobrze wykonanego zadania (choć do ideałów ciągle brakowało). Sprawa posiadanej wiedzy jest również istotna i zależy od indywidualnego podejścia oraz oceny własnej wartości. Osobiście do tej pory stale ją pogłębiam również za sprawą waszej redakcji i miesięcznika „IB”.

Tak jak wspomniałem na wstępie, będąc już na emeryturze mocno zostałem ,,poturbowany'” przez mojego zawodowego partnera – kierownika budowy dużej firmy budowlanej. Nadzorowałem wówczas pracowników małej firmy podwykonawczej wykonujących roboty żelbetowe (20–25 osób). Firma ta zgodnie z zawartą umową świadczyła wobec zleceniodawcy tylko ,,R” – robociznę. Niestety, już pierwsze dni potwierdziły że kierownik budowy nie przygotował budowy do rozpoczęcia robót – frontu robót dla w/w osób, co skutkowało ograniczeniem zatrudnienia do 4–5 pracowników. Niechętnie ludzie opuszczali plac budowy, nie wiedząc, kiedy będzie możliwy ich powrót. Liczyłem, że tydzień wystarczy kierownikowi budowy na stworzenie warunków do realizacji zawartej umowy. Rzeczywistość okazała się bardziej brutalna. Okazało się, że wcześniejsze roboty wykonane przez kierownika budowy wymagają ponownego wykonania (przekopana rzędna wykopu o 10 cm, brak odwodnienia wykopu szeroko przestrzennego, przesunięty wykop pod kanalizację liniową o 1,70 m od osi projektowej, do skucia było 80% betonów podkładowych, wykop szerokoprzestrzenny wykonany w 50%). Brak dźwigu stacjonarnego przez trzy i pół miesiąca stwarzał olbrzymie trudności w transporcie szalunków i stali zbrojeniowej – spowalniał roboty. Po miesiącu od podpisania umowy kierownik budowy wstrzymał nasz zakres robót (liczony w 300–400 m2 powierzchni), argumentując to koniecznością wykonania swojego zakresu robót, o czym nikt wcześniej nie wspomniał podwykonawcy przy podpisywaniu umowy. Zapomniał również o zapewnieniu w takich przypadkach robót dodatkowych – stwierdził, że takich na budowie brak. Szybko zorientowałem się, że kierownik budowy ma braki wiedzy technicznej – przekazuje do realizacji dokumentację wykonawczą z błędami, które były do wyłapania na poziomie nadzoru budowy, nie wiedział, jak technicznie wykonuje się wykopy szerokoprzestrzenne, mimo że projektant w dokumentacji ,,Specyfiki’’ opisał to dokładnie. Miało to decydujący wpływ na słaby postęp robót ziemnych i stworzenie większego frontu robót, wydajności, tempa robót. Dokumentację należało zwrócić, ale problemami natury organizacyjnej obarczono podwykonawcę. Nie mogłem na to pozwolić. Rozpoczęła się między nami wymiana korespondencji, w której wskazywałem na trudności w realizacji umowy. Również rozwiązania projektowe były gorącym tematem. Miałem wątpliwości do kilku rozwiązań i choć była wstępna (telefoniczna) akceptacja przedyskutowania tematu z projektantem, to jednak kierownik budowy skutecznie zablokował nasze spotkanie na budowie. Próbowałem jeszcze wsparcia u inwestora – inspektora nadzoru, przekazując mu stosowne pismo z wymienionymi problemami. Inwestor milczał. Kierownik budowy zdobył się tylko na komentarz, kiedy dowiedział się o piśmie skierowanym do inwestora, cytuję: myśli pan, że ma pan lepsze przełożenie u inspektora nadzoru niż ja?. Nasuwa się pytanie, kto w tym czasie był zainteresowany problemami podwykonawcy, którymi obarczył go kierownik budowy i inwestor.

Były również próby rozmów z prezesem firmy jako generalnym wykonawcą, aby powróciła namiastka współpracy, która miała się przełożyć na lepsze efekty pracy. To tylko rozsierdziło ambitnego kierownika budowy, że w dalszym ciągu upominamy się o swoje. Moja intuicja podpowiadała mi, że w takich warunkach nikt nie jest w stanie realizować zleconego zadania. Należało gromadzić dokumenty potwierdzające niewywiązywanie się generalnego wykonawcy z zawartej umowy. Byłem zdania, że były podstawy do wypowiedzenia umowy przez podwykonawcę z winy zlecającego. Jednak zdrowy rozsądek nakazywał dźwiganie tego ,,krzyża”, ponieważ w sądowym rozstrzygnięciu zlecający mógł się tłumaczyć, że trudności miały charakter przejściowy, tymczasowy, a tak w rzeczywistości nie było, bo problemy miały charakter ciągły. Zlecający w protokołach potwierdzał, że podwykonawca będzie pracował już bez przeszkód. To były tylko deklaracje bez pokrycia.

Na budowie dochodziło już do złośliwości ze strony kierownika budowy wobec podwykonawcy (odmowa odbioru robót i zamówienie betonu). Z perspektywy czasu wiem dziś, że kierownik budowy wdrażał już „plan B”. Potrącił z najbliższej faktury za roboty 40 tys. złotych – uzasadnił niewystarczającą jakością płyty konstrukcyjnej (wymagał wykonania na konstrukcji płyty spadków, co było technicznie niemożliwe i niezgodne ze specyfikacją – były więc w kilku miejscach zastoiny wody głębokości 3 mm – upominałem kierownika budowy, że specyfika przewiduje inną technologię). Mała firma straciła płynność finansową i z równoczesnym zawężeniem frontu robót spowodowało to odejście doświadczonych brygad cieśli i zbrojarzy. Ratunkiem na tamtą chwilę byli pracownicy zza wschodniej granicy, co wymusiło na podwykonawcy poniesienie dodatkowych kosztów – załatwienie wiz, pozwoleń na pracę, zakwaterowania, dojazdu do miejsca pracy. Kierownik budowy musiał dostrzec naszą determinację, aby mimo wszystko kontynuować roboty. Wprowadził więc w życie „plan C”. Polegał on na wypowiedzeniu umowy ze skutkiem natychmiastowym z winy podwykonawcy (ochrona budowy nie wpuściła pracowników decyzją kierownika budowy). Umowa o roboty budowlane była podpisana przez prezesa zarządu spółki, a zgodę na jej wypowiedzenie kierownik budowy otrzymał przez telefon, który wykonał w obecności zaskoczonego właściciela firmy podwykonawczej. Kierownik budowy zdecydował wówczas o zajęciu mienia będącego własnością podwykonawcy, zgromadzonego w 3 kontenerach wynajmowanych od zlecającego (zwrot nastąpił po półtora miesiąca).

Moje odejście po trzech miesiącach z budowy nie poprawiło atmosfery. Nie widząc swoich zaniedbań wobec podwykonawcy – przy akceptacji prezesa zarządu – kierownik budowy postanowił pokazać, że większy może więcej. Wiedzą oni doskonale, że jest rzadkością, aby mała firma powiedziała kolosowi ,,nie”, bo brakuje im zaplecza finansowego i dobrze opłaconych prawników. Tym razem jednak namówiłem właściciela firmy podwykonawczej na oddanie sprawy do sądu. Inwestor na bieżąco kontrolował zmagania sądowe. W tym celu wstrzymał generalnemu wykonawcy kwotę 100 tys. złotych jako formę zabezpieczenia wypłaty dla podwykonawcy po ogłoszeniu wyroku. Ponieważ końcowego wyroku jeszcze nie ma, a dotacje Unii należało rozliczyć (brak rozliczenia powodował zwrot unijnej dotacji w całości), inwestor zdecydował się wypłacić w/w kwotę generalnemu wykonawcy.

Rok 2015 jest czwartym rokiem oczekiwania na końcowe rozstrzygnięcie sądowe. Budzi się we mnie sprzeciw, kiedy duże firmy przy swoim braku profesjonalizmu, uczciwego traktowania partnera, próbują straty zawinione przez siebie przerzucić na podwykonawcę. Jesteśmy jako budowlańcy w grupie zawodów zaufania społecznego, mamy również ,,kodeks etyczny”, ale niestety tylko na papierze. Firma podwykonawcza oczywiście upadła, a kilkadziesiąt osób w pośpiechu szukało nowego zatrudnienia. Podobnych przykładów w skali całego kraju jest zapewne więcej, a utwierdza mnie w tym przekonaniu przypadek, z którym miałem do czynienia z innym już zlecającym. Sprawa oparła się o prezesa zarządu, ponieważ młodzi kierownicy robót zbyt pochopnie wydawali polecenia wykonywania dodatkowych robót, za które pod koniec miesiąca nikt nie chciał zapłacić. W rozmowie z nami prezes stwierdził zdecydowanie, cytuję: wiecie, jak dzisiaj działają sądy (można to różnie odczytać),mam dużo pieniędzy i dobrze opłaconych prawników. Cynizm, chamstwo i bezwzględność. Był przekonany, że pójście do sądu dla małej firmy to kolejny koszmar, również finansowy. Na pewno miał rację. Nie wypłacił 30 tys. złotych, ale na otarcie łez podwykonawcy zobowiązał się zapłacić zaniżoną fakturę w ciągu 7 dni. Na te pieniądze czekali ludzie ciężko pracujący przez cały miesiąc.

Tylko te dwa przykłady pokazują, że temat jest palący, a najlepiej nadający się do wypalenia go gorącym żelazem.

Nikt się nie zastanawia, jaką wielką krzywdę na przyszłość robi się młodym inżynierom, którzy to obserwują i zamiast uczyć się doskonałości w swoim zawodzie, są świadkami krętactwa, cwaniactwa. Muszą też udowodnić swojemu pracodawcy bezwzględne posłuszeństwo, wykonując ślepo jego polecenia. To tylko mały krok, aby takie zachowania młodego budowlańca przeniosły się na sprawy techniczne, przestrzegania technologii robót. To są trudne wybory, bo wiąże się to z ryzykiem utraty pracy, która dzisiaj jest największym dobrem dla każdego pracującego. Należy jednak pamiętać o jednej zasadzie, że nasze decyzje podejmowane na budowie, i to bez względu na zajmowane stanowisko, mogą być później weryfikowane, a odpowiedzialność za nie musimy przyjąć na siebie. Sądy są ostatecznością, ciągną się latami, ale nie wszyscy podwykonawcy poddają się tak łatwo i są zdecydowani dalej walczyć. Argumenty przed sądem trzeba mieć mocne i gromadzić je z pewnym wyprzedzeniem, bo w przypadku przegranej sami stajemy się kozłem ofiarnym pana prezesa. Tak właśnie postąpił z kierownikiem budowy, który upodlił ludzi, zniszczył firmę podwykonawczą. Na jego miejsce przyszedł kolejny, jako piąty z kolei.

Być może mój tekst jest zbyt obszerny, ale celowo chciałem podkreślić, jakie są mechanizmy i metody działań firm oszustów, w których niestety biorą udział niektórzy koledzy kierownicy z naszej wspólnoty zawodowej.

F.K.