Nowoczesny kierownik projektu to osoba o umiejętnościach z wielu dyscyplin, takich jak: ekonomia, finanse, zarządzanie, a nawet psychologia, o technice nie wspominając.
Zachodzące na rynku zmiany oraz gospodarka rynkowa wymuszają efektywne zarządzanie budowlanymi projektami inwestycyjnymi, a zróżnicowane realia, w jakich te projekty są realizowane, sprawiają, że ważnym czynnikiem staje się dobór odpowiedniej kadry, która będzie zarządzała i osiągała postawione przed nią cele. Nowoczesne technologie stwarzają możliwości wykorzystania systemów informatycznych do wsparcia zarządzania, dzięki którym powstają warunki do wdrożenia systemów: planowania, harmonogramowania, budżetowania i rozliczania projektów inwestycyjnych, a także poprawiania ich sprawności realizacji, co przyczynia się do zwiększenia ich efektywności.
Nieodpowiednia kadra inżynieryjno-techniczna, nieprawidłowo zarządzana, bez jasno określonych ścieżek rozwojowych, nie będzie stanowiła wartości dodanej przy realizacji budowlanych projektów inwestycyjnych i będzie stanowiła zagrożenie dla powodzenia projektu.
Dla budowlanych projektów inwestycyjnych o złożonej strukturze organizacyjnej i trudnych technologicznie organizuje się zespół projektowy na potrzeby ich realizacji, którego zasoby po jego zakończeniu ulegają oddelegowaniu do innych zadań lub projektów. Doświadczony zespół projektowy tworzony przez kadrę inżynieryjno-techniczną, która stworzyła wartościowe relacje interpersonalne, potrafi usprawnić organizację całego budowlanego projektu inwestycyjnego – wskazując kierunki usprawnień i skracając harmonogram realizacji poszczególnych etapów – w stopniu wpływającym na poprawę jego efektywnego realizowania.
Zdiagnozowanie, które z czynników i w jakiej fazie realizacji projektu inwestycyjnego mogą mieć na niego wpływ, jest kluczem do podejmowania właściwych decyzji. Te z kolei są w zakresie obowiązków kadry kierowniczej.
Kadra inżynieryjno-techniczna to osoby odpowiedzialne bezpośrednio za realizowanie zadań związanych z prowadzeniem procesu budowlanego. Wdrożone w firmach systemy organizacyjne budowy oraz systemy informatyczne wspomagające zarządzanie przedsięwzięciami pozwalają osobom odpowiedzialnym za poszczególne aspekty monitorować przebieg projektów w czasie rzeczywistym, identyfikować zagrożenia i prognozować przebieg projektu.
Powierzenie zarządzania projektem inwestycyjnym i delegowanie uprawnień to dla każdej organizacji strategiczny element w całym cyklu projektowym.
© mearicon – Fotolia.com
Opinie osób uczestniczących w realizacji projektów inwestycyjnych. Wyniki badania
Przeprowadzono badania (w ramach opracowania „Determinanty efektywnego realizowania projektów inwestycyjnych”), których tematem wiodącym było występowanie czynników wpływających na realizację budowlanych projektów inwestycyjnych. Narzędzie badawcze stanowił kwestionariusz ankietowy skonstruowany w celu otrzymania opinii od ekspertów. Badanie ankietowe skierowane zostało do osób biorących bezpośredni udział w przygotowaniu, zarządzaniu projektami lub nadzorowaniu procesów inwestycyjnych.
Zostało przeprowadzone na próbie 68 respondentów z co najmniej kilkuletnim doświadczeniem uzyskanym przy realizacji projektów budowlanych. Ponad połowa podczas realizowanego badania należała do PIIB.
Osoby zaproszone do udziału w badaniu to grupa reprezentowana przez inwestorów, wykonawców, użytkowników, państwowy nadzór budowlany oraz dostawców technologii (wykres 1), pełniły one różne funkcje zawodowe (wykres 2).
Wyk. 1. Uczestnicy projektu inwestycyjnego biorący udział w badaniu ankietowym przeprowadzonym
na grupie ekspertów reprezentujących kadrę inżynieryjno-techniczną
Źródło: opracowanie własne na podstawie wytypowanej grupy badawczej
na grupie ekspertów reprezentujących kadrę inżynieryjno-techniczną
Źródło: opracowanie własne na podstawie wytypowanej grupy badawczej
Naturalną drogą do uzyskania funkcji kierownika projektu jest przejście przez szczeble stanowisk w branży budowlanej i uzyskanie uprawnień budowlanych. Respondenci w przeważającej większości je posiadali.
Na podstawie badań zarysował się pogląd, że kadra inżynieryjno-techniczna dokonuje nieformalnego podziału inwestycyjnych projektów budowlanych na finansowane ze środków publicznych oraz projekty komercyjne. O ile respondenci nie wskazują na wiele różnic w stopniu trudności prowadzenia projektu w którejkolwiek z wymienionych wcześniej grup, o tyle w przypadku projektu publicznego biurokracja i skomplikowane procedury kontroli etapów projektu budowlanego odwracają uwagę i pochłaniają czas kosztem aspektów technicznych i organizacyjnych. Respondenci są podzieleni w opinii o stopniu trudności prowadzenia obu rodzajów projektów inwestycyjnych (51% zauważa różnice, 49% nie). Jeśli jednak rozważane jest prognozowanie i harmonogramowanie przebiegu projektu, to 69% respondentów wskazuje, że bardziej przewidywalny jest projekt komercyjny.
Zdecydowana większość bezpośrednich uczestników budowlanych projektów inwestycyjnych wskazywała, że największy wpływ na sprawność realizacji tych projektów mają osoby pełniące w nich samodzielne funkcje techniczne w budownictwie oraz kadra zarządzająca projektem.
Warto zwrócić uwagę, że respondenci wskazali inwestora jako uczestnika projektu mającego znaczny wpływ na sprawną komunikację (wskazania na poziomie 42%) oraz na płynny przepływ środków finansowych pomiędzy uczestnikami projektu (90%). Zdarza się, że brak jasno wprowadzonych procedur, wymagających od kolejnych wykonawców w łańcuchu płatności regulowania wzajemnych należności, doprowadza do zatorów płatniczych niezależnych od inwestora. Największą szkodę ponoszą tu podwykonawcy.
W ocenie 67% respondentów funkcja inwestora zastępczego usprawnia przebieg projektu inwestycyjnego. Osoba na tym stanowisku bywa najbardziej z wszystkich uczestników projektu zainteresowana jego przebiegiem zgodnie z poczynionymi założeniami.
Przekraczane założenia budżetowe przy realizacji obiektów budowlanych (nawet o więcej niż 50%) według 29% respondentów wydają się konsekwencją braku stosowania metod prognozowania i kontroli założeń budżetowych. Potwierdzają to odpowiedzi i komentarze ekspertów.
Wyk. 2. Funkcje pełnione w budowlanym projekcie inwestycyjnym reprezentowane przez ekspertów
biorących udział w badaniu ankietowym przeprowadzonym na grupie respondentów
reprezentujących kadrę inżynieryjno-techniczną
Źródło: opracowanie własne na podstawie wytypowanej grupy badawczej
biorących udział w badaniu ankietowym przeprowadzonym na grupie respondentów
reprezentujących kadrę inżynieryjno-techniczną
Źródło: opracowanie własne na podstawie wytypowanej grupy badawczej
Podsumowanie i wnioski
Wnioski wynikają bezpośrednio z komentarzy ekspertów w części otwartej każdego z pytań, jak też indywidualnej oceny autora będącej konsekwencją doświadczeń uzyskanych w trakcie pełnienia funkcji kierowniczych przy realizacji budowlanych projektów inwestycyjnych.
Nadmierna dbałość o detale proceduralne i przesadne dążenie do skompletowania wszelkiej dokumentacji, pozwalającej w przyszłości odeprzeć zarzuty o niegospodarnym realizowaniu publicznego projektu inwestycyjnego, angażuje zasoby w projekcie zarówno po stronie inwestora, jak i wykonawcy. Uproszczone procedury formalne oraz stworzenie regulacji pozwalających na swobodę przy takich zadaniach w zakresie organizacji i systemu raportowania zapewne usprawniłyby pracę oraz uczyniły realizację projektu budowlanego bardziej efektywnym.
W projektach komercyjnych decyzje o formie komunikacji, dokumentowania i raportowania podejmuje kierownik projektu. Częstą praktyką jest upraszczanie procedur do tych, które organizacyjnie wymagane są przez inwestora lub generalnego wykonawcę, a także tych wymaganych regulacjami ustawowymi. W wielu przypadkach niezbędne procedury sprowadzają się do dyscyplinowania generalnego wykonawcy w zakresie umownym, a także robót dodatkowych i zamiennych. Zauważalny jest wzrost przejrzystości w procedurach przetargowych i realizacji zadań w świetle ustawy o zamówieniach publicznych. Jednym ze sprawnych narzędzi, powstałych w ostatnich latach, są m.in. strony internetowe z ogłaszanymi na nich postępowaniami przetargowymi.
Zatory płatnicze są powiązane z ogólną sytuacją gospodarczą. Jednak gdy jedno z ogniw łańcucha przepływu środków finansowych zaczyna mieć kłopoty z terminowym regulowaniem zobowiązań (pomimo regularnych przychodów z tytułu prac na przedmiotowym zadaniu inwestycyjnym), pojawia się zagrożenie nieterminowego realizowania poszczególnych etapów zadania występujących w harmonogramie budowy.
Inwestor zastępczy, wykorzystywany jako nadzorca ze strony inwestora, to wygodna i opłacalna forma w przypadku jednostkowych inwestycji oraz braku własnej komórki organizacyjnej z odpowiednią kadrą inżynieryjno-techniczną. Jeżeli jednak inwestor w planach ma ekspansję i przewiduje wiele inwestycji budowlanych, powinien rozważyć możliwość utworzenia własnego zespołu, który będzie mógł prowadzić kilka inwestycji równocześnie, co pozwoli zredukować koszty obsługi.
W praktyce, gdy inwestor nie posiada własnej kadry, nie wydelegował uprawnień i obowiązków do wewnętrznej komórki organizacyjnej i nie zatrudnił inwestora zastępczego, dochodzi do nieporozumień pomiędzy przedstawicielem inwestora a wykonawcami. Decyzje kluczowe powinien podejmować w takim przypadku inspektor nadzoru. W praktyce taka polaryzacja w decyzyjności nie poprawia efektywności realizacji projektu, ponieważ inspektor nadzoru powinien przede wszystkim nadzorować zgodność wykonania prac budowlanych z dokumentacją techniczną.
Przypadek, w którym inwestor zastępczy działa na rzecz i rachunek inwestora, charakteryzuje wydłużona procedura protokolarnego akceptowania i rozliczania przejściowego prac. Jest to kolejny element w łańcuchu przepływu środków finansowych w projekcie. Kontraktowa płynność przepływu środków finansowych bywa wtedy zachwiana, ale zmniejszane jest ryzyko zaakceptowania płatności niepopartych faktycznym stanem zaawansowania prac budowlanych. Należy (szczególnie w przypadku gdy inwestor będzie zarządcą lub użytkownikiem końcowym zrealizowanego obiektu budowlanego) wziąć to pod uwagę, negocjując kontraktowy termin płatności za wykonane, zaakceptowane i poprawnie zafakturowane prace budowlane.
Stosowanie zabezpieczeń w postaci obowiązku złożenia przez uczestników projektu inwestycyjnego gwarancji należytego wykonania kontraktu zapewnia tylko kwoty na pokrycie ewentualnego kolejnego procesu przetargowego lub naboru ofert. Jest to dość duże obciążenie finansowe dla wykonawców i powinno być kalkulowane na etapie wstępnego szacowania kosztów inwestycji. Praktyka pokazuje, że koszty te są pomijane we wstępnej kalkulacji, a naliczone po uruchomieniu projektu obciążają od razu jego wynik finansowy. Osobą odpowiedzialną, wskazywaną w pierwszej kolejności, za obniżenie marży przyjętej w projekcie po stronie wykonawcy bywa kierownik projektu.
Zapisy umowne oraz przyjęta struktura kosztów w budowlanych projektach inwestycyjnych przewidują, że ryzyko przekroczeń założeń budżetowych nie znajduje się po stronie inwestora. Jest ono przeniesione na generalnego wykonawcę, co pozwala na osiągnięcie dobrego wyniku finansowego w realizowanej inwestycji. Zbytnia zachowawczość i brak skłonności do poniesienia minimalnego ryzyka mogą wyeliminować ofertę na etapie postępowania przetargowego. Bezpieczeństwo finansowe, jakie mimo wielu wad gwarantuje inwestor zlecający publiczny budowlany projekt inwestycyjny, pozwala na szukanie dodatkowego zlecenia w ramach poszerzenia kontraktu lub robót uzupełniających.
Stanowisko inwestora komercyjnego jest bardzo jednoznaczne w tej kwestii. Podkreśla on obowiązywanie rozliczenia ryczałtowego wynikającego z zapisów kontraktowych. Zasadność kalkulowania kosztów, związanych z nieprzewidzianymi elementami robót na etapie przygotowania projektu inwestycyjnego, jest podyktowana specyfiką projektu. Generalny wykonawca inwestycji zakłada dodatkowy procent kosztów, który ma ewentualnie pokryć nieprzewidziane wydatki (każdy kierownik projektu, zaczynając jego realizację, zaczyna „wypracowywać” dodatkowy budżet projektowy). Przyjmuje się różne bufory na potencjalne koszty związane z realizacją. W zależności od tego, czy są to budowlane projekty infrastrukturalne, budynki czy też specjalistyczne budowle.
Zarządzanie budowlanymi projektami inwestycyjnymi – z zastosowaniem odpowiedniej metodyki oraz powszechnie dostępnym oprogramowaniem – staje się bardzo ważnym czynnikiem, mającym wpływ na sprawność realizacji projektów. Jeżeli inwestor nie postanowi inaczej, to generalny wykonawca wskazuje i narzuca standardy harmonogramowania oraz pracy operacyjnej z oprogramowaniem. Wymagania rynkowe oraz postęp technologiczny skracają czas realizacji projektu, głównie fazy wykonawstwa. Kilkunastomiesięczne terminy realizacji, narzucenie dyscypliny finansowej oraz duża złożoność projektów w aspekcie technologicznym i organizacyjnym pozwalają stwierdzić, że doświadczony kierownik projektu nie wyda zgody na kontynuację projektu bez stałej możliwości monitorowania stanu jego zaawansowania.
O tym, że budowlany projekt inwestycyjny w fazie wykonawczej jest zarządzany w sposób dynamiczny, świadczy fakt, że harmonogram zmienia się praktycznie codziennie i po aktualizacji z nowymi założeniami – adekwatnymi do występujących czynników – jest dystrybuowany do wszystkich uczestników projektu budowlanego. Narzucenie sprawdzonej w praktyce procedury pozwala efektywnie wykorzystywać dostępne zasoby, prognozować potencjalne opóźnienia i przekroczenia budżetowe oraz w możliwie najszybszym terminie zredukować powstałe odchylenia.
Powstaje konieczność posiadania przez uczestników budowlanych projektów inwestycyjnych umiejętności obsługi oprogramowania wspierającego zarządzanie projektem. Wymagania inwestorów oraz instytucji zapewniających zewnętrzne finansowanie wymuszają powszechne stosowanie metod zarządzania i wspierającego zarządzanie oprogramowania.
Zastosowanie i ścisłe powiązanie ze sobą systemów planowania, harmonogramowania, budżetowania oraz rozliczania budowlanych projektów inwestycyjnych staje się niezbędne do zarządzania nimi w sposób efektywny.
Rafał Pesta
Wyniki badania są częścią szerszego opracowania pt. „Determinanty efektywnego realizowania projektów inwestycyjnych”. Konsultacje nad poprawnością narzędzia badawczego były podejmowane kilkakrotnie w ramach seminarium doktorskiego prowadzonego w Katedrze Inwestycji i Nieruchomości Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania UMK w Toruniu pod kierunkiem dr hab. Ewy Siemińskiej prof. UMK, oraz dr hab. Włodzimierza Karaszewskiego, prof. UMK.
