Używamy cookies i podobnych technologii m.in. w celach: świadczenia usług, reklamy, statystyk. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień Twojej przeglądarki oznacza, że będą one umieszczane w Twoim urządzeniu końcowym. Pamiętaj, że zawsze możesz zmienić te ustawienia. Szczegóły znajdziesz w Polityce Prywatności.

Zarządzanie cyklami projektowania inwestycji budowlanych

28.09.2006

Inwestorzy zobowiązani są do zarządzania projektem inwestycyjnym w ujednolicony sposób.W marcu 2001 r.
Inwestorzy zobowiązani są do zarządzania projektem inwestycyjnym w ujednolicony sposób.
W marcu 2001 r. Komisja Europejska (EUROPEAN COMMISSION Europe Aid Co-operation Office General Affairs Evaluation) opublikowała Podręcznik zarządzania cyklami projektowania (Manual Project Cycle Management), którego pierwsze wydanie powstało w 1993 r. jako opracowanie wykonane przez ekspertów pod nadzorem Komisji Europejskiej. Podręcznik stał się dokumentem zobowiązującym inwestorów do zarządzania cyklami w ujednolicony sposób, a uzyskana ocena stała się jedyną podstawą do finansowania z funduszy UE inwestycji o wartości powyżej 25 mln euro. Przedstawiam zarządzanie cyklami projektu inwestycyjnego oparte na ostatniej wersji podręcznika (2004 r.).

Zarządzanie to polega na przeprowadzaniu przez zarządzającego projektem (project managera) merytorycznej oceny, przedstawianych przez zespoły programujące i projektujące, rozwiązań etapowych od programowania do audytu. Zarządzanie projektem obejmuje następujące cykle prac projektowych:
• programowanie – polega na ocenie programu na tle kierunków rozwoju państwa beneficjanta członka UE zapisanych w jego Krajowej Strategii Rozwoju oraz planów rozwoju UE jako całości. Program krajowy przedstawia sposoby rozwiązywania lokalnych priorytetów poprzez zaangażowanie kapitałów Unii Europejskiej;
• identyfikacja celów – analizowany projekt musi zostać jednoznacznie zdefiniowany z punktu widzenia celów. W szczególności rozwiązania techniczno-ekonomiczne, wchodzące w skład projektu, muszą prowadzić do osiągnięcia ściśle wymiernego efektu gospodarczego i społecznego.
Powyższe wymogi obowiązują także w sytuacji, gdy analizowany jest wstępny etap przedsięwzięcia inwestycyjnego, którego sukces zależy od zrealizowania całości zaplanowanych działań. Wymaga to podkreślenia, gdyż względy administracyjne mogą powodować konieczność rozbicia projektu na części (np. poprzedzenie inwestycji budowy bazy turystycznej przez inwestycje wodno-kanalizacyjne). Niekiedy przedstawiony zostaje całościowo projekt, lecz wniosek o współfinansowanie dotyczy wyłącznie jednej z jego części i nie ma pewności, czy pozostałe newralgiczne komponenty inwestycji zostaną zrealizowane. Po identyfikacji inwestycji udziałowcy analizują ideę projektu z punktu widzenia zbieżności celów i podejmują decyzje o odrzuceniu projektu lub przyjęciu go do dalszych prac, zalecając opracowanie rozwiązań techniczno-ekonomicznych niezbędnych do podjęcia decyzji o finansowaniu.
Projekty realizacyjne
Podstawą oceny projektów realizacyjnych są:
a) studium możliwości (feasibility study),
b) logiczna ocena struktury programu inwestycji (Logical Framework Matrix, LFM)
oraz bilans deklarowanego zaangażowania środków finansowych: budżetu państwa, budżetów samorządowych, Unii Europejskiej, inwestorów prywatnych. Podstawą finansowania jest przedstawienie jednostce zarządzającej funduszami oceny projektu inwestycji zgodnie z kryteriami Manual Project Cycle Management:{mospagebreak}

Ad a) Studium możliwości opiera się na obliczeniu zdyskontowanej stopy zysku, który uzyskamy w okresie eksploatacji inwestycji, co wyraża się wzorem
NPVR = NPV/PVI, gdzie
NPV = NcF1 + (NcF2 × a2) + (NcF3 × a3) + ... + (NcFn × an)
NcF – oznacza wpływ gotówki netto w kolejnych latach;
1, 2, 3, n – kolejne lata wytwarzania lub świadczenia usług;
a – wielkość czynnika dyskontującego na podstawie obowiązującej stopy dyskontowej, wielkość odczytujemy z tablic dyskontowych.

Poprawność struktury projektowanych przedsięwzięć inwestycyjnych

table.inside
{ width: 400;
font-size: 8pt;
border-collapse: collapse;
}th.inside
{text-align: center;
background-color: #c6d8e4;
padding-left: 4;
font-weight: bold;
padding-right: 4;
padding-top: 6;
padding-bottom: 6;
font-size: 8pt;
border-width: 1px;
border-style: solid;
border-color: #1d6492;
vertical-align: middle;
}
td.inside
{text-align: center;
padding-left: 4;
padding-right: 4;
padding-top: 6;
padding-bottom: 6;
font-size: 8pt;
border-width: 1px;
border-style: solid;
border-color: #1d6492;
vertical-align: middle;
}



Związki logiczne Sprawdzal-
ne cele Zweryfiko-
wane źródła informacji Wykona-
nie założeń



Zadania ogólne


Poprawienie warunków lokalnej ludności


Dochód z rybołówstwa wzrósł o 30%, dochody z turystyki o 30%


Socjalno-
-ekonomiczne analizy ministerstwa ds. gospodarki


Połów ryb odbudowany, turyści powracają informowa-
ni o podniesie-
niu poziomu życia




Zadania specjal-
ne


Podniesienie jakości wody, oczyszczenie rzeki i morza


Zanieczy-
szczenia zredukowano o 80%. Połowy ryb wzrosły o 20%


Regionalna statystyka medyczna. Raport zarządu gospodarki wodnej i spółdzielni rybackich


Bieżąca woda poprawiła jakość. Niekon-
trolowane zanieczy-
szczenia rzeki i morza zostały usunięte




Spodzie-
wane rezul-
taty


Bezpośrednie zaopatrzenie w wodę domów i farm


70% wody dla farm, a 30% dla gospodarstw domowych


Badania przeprowadzone przez zarządy miast


Zastosowa-
ny system socjalnej opieki został akceptowa-
ny przez lokalną społeczność




Aktywi-
zacja


1. Analizy rozwoju inwestycyjnych programów
2. Zastosowanie nowych technik oczyszczania
3. Pobudzenie nowych inicjatyw
4. Sprawdzenie projektów rozwojowych
5. Akceptowanie nowych inicjatyw
6. Uruchomienie zmian prawa
7. Usługi turystyczne gospodarstw domowych


Rodzaje wydatków
A. Ekspertyzy techniczne
B. Inwestycje
C. Renowacja
D. Razem


Koszt – nakłady finansowe
EC woda,ścieki inne
400 — 400
1000 400 200
1600 1000 —
3000 1400 600
Ogółem: 5000


Zostały wydane pozwolenia budowlane na rozwój bazy turysty-
cznej





Analiza możliwości operuje ponadto innymi wskaźnikami (np. IRR) czy metodami (np. analiza wrażliwości) właściwymi dla procesu projektowania.
Ad b) Logiczna ocena struktury projektu (Logical Framework for the Project, LF), co w swobodnym tłumaczeniu oznacza analizę poprawności struktury projektowanych przedsięwzięć inwestycyjnych. Przedstawiam powyżej w tabeli wynik analizy LF na przykładzie inwestycji finansowanych z dotacji unijnych dla miejscowości położonej przy ujściu rzeki do morza, utrzymującej się z rybołówstwa oraz turystyki. Miejscowość zaczęła tracić turystów i dochody z połowów na skutek zatrucia morza i rzeki oraz braku nowoczesnej infrastruktury. Aby poprawić sytuację, zbudowano oczyszczalnię ścieków, wodociąg oraz lokalną elektrownię. {mospagebreak}
Podręcznik zarządzania cyklami projektowania wymienia wiele zalet analizy LF:
• kryteria niezawisłe od stosowanych w potocznej praktyce projektowej,
• dyscyplinowanie przygotowania dokumentacji projektowej w każdej z faz i umożliwienie podejmowania poprawnych decyzji przez osoby zarządzające,
• umożliwienie zaangażowania do konsultacji kluczowych udziałowców inwestycji,
• jasne formułowanie oceny, skupienie się na intencjach projektu i okresach uzyskania korzyści przez zainteresowanych.
Analiza LF pozwala również na ocenę, czy:
• projektowana inwestycja nie narusza praw ludzkich, redukuje biedę i uwzględnia potrzeby rozwoju społecznego,
• projekt jest zgodny z celami jego beneficjantów,
• projekt jest możliwy do zrealizowania,
• będą uzyskane planowane korzyści z realizacji projektu.
Analiza LF celów – w pierwszej kolejności przeprowadzamy w fazie planowania celów, gdy idee rozwoju są przekształcane w projekt; w tym stadium LF jest opracowywany w celu ustalenia zakresu inwestycji i wielkości środków rzeczowych i finansowych dla jego realizacji.
Analiza LF strategii – ma na celu ujawnienie i selekcję alternatywnych rozwiązań, wskazanie, które z możliwych do wykonania rozwiązań powinny być włączone do analizy, a które wykluczone.
Obowiązują zasady:
• jasnych kryteriów stosowanych przy wyborze celów alternatywnych,
• identyfikacji możliwych innych strategii uzyskania założonych celów,
• dokonania wyboru strategii.
Analiza LF dla potrzeb udziałowców finansujących przedsięwzięcie i beneficjantów
Przez udziałowców należy rozumieć budżet UE, budżet kraju i budżety samorządów lokalnych, kapitały prywatne, kredyty bankowe oraz przyszłych beneficjantów inwestycji – tj. właścicieli nieruchomości, instytucji, firm oraz zarządów gmin wchodzących w bezpośrednie relacje z projektowanym przedsięwzięciem. Program przedsięwzięcia będzie akceptowany, gdy zostanie udowodnione, że maksymalizuje on korzyści i ogranicza do minimum skutki negatywne. Z takim problemem spotykamy się w praktyce inwestycyjnej, np. przy planowaniu zabudowy śródmiejskiej, budowy dróg ekspresowych, autostrad i obwodnic miejskich. Zastosowanie analizy LF przed podjęciem prac projektowych (ich koszty szybko rosną przy konieczności zmiany przebiegu tras i wykupie terenów) jest niezbędne do obniżenia kosztów inwestycji. Jej celem jest jednoznaczna ocena postawionych problemów, przedstawienie ich w formie łatwej do odbioru i późniejszych porównań, a co najważniejsze – wprowadzenie jednoznacznych reguł dyscyplinujących proces zarządzania cyklami projektowania.{mospagebreak}
Realizacja projektu i monitorowanie
Po decyzji o finansowaniu inwestor podejmuje działania na rzecz nabycia prawa własności do terenu, uzgadnia z gminą warunki korzystania z infrastruktury technicznej, zleca opracowanie projektów architektoniczno-budowlanych oraz organizuje, w zależności od potrzeb, przetarg na zakupy, wybór inwestora zastępczego, roboty budowlane. W fazie realizacji obowiązuje zasada monitorowania zachodzących procesów (patrz tabela).
Obszary i cele monitoringu realizacji inwestycji

table.inside
{ width: 425;
font-size: 8pt;
border-collapse: collapse;
}th.inside
{text-align: center;
background-color: #c6d8e4;
padding-left: 4;
font-weight: bold;
padding-right: 4;
padding-top: 6;
padding-bottom: 6;
font-size: 8pt;
border-width: 1px;
border-style: solid;
border-color: #1d6492;
vertical-align: middle;
}
td.inside
{text-align: center;
padding-left: 4;
padding-right: 4;
padding-top: 6;
padding-bottom: 6;
font-size: 8pt;
border-width: 1px;
border-style: solid;
border-color: #1d6492;
vertical-align: middle;
}



Kolejność postępowania Cele



1. Obszar spraw i dokumentów objętych obserwacją i oceną


• Ocena wykonywania zadań przyjętych do realizacji na wszystkich poziomach analizy LF
• Realność i właściwość użytych aktywów finansowych i rezerw rzeczowych
• Wskaźniki charakteryzujące rozwój ekonomiczny
• Efekty uboczne wywołane realizacją projektu
• Współpraca z partnerami i grupami, dla których podjęto inwestycje




2. Analiza i ocena projektów


• Porównanie celów planowanych z aktualnymi osiągnięciami, identyfikacja odchylenia oraz wnioski
• Ocena stopnia zaspokojenia potrzeb oraz wnioski
• Porównanie rozwiązań zawartych w projektach z procedurami i organizacją stosowaną przez użytkowników, dla których inwestycja jest realizowana, ustalenie odchyleń i wnioski




3. Działania prawne, uzyskane rozstrzygnięcia i opinie


• Porównanie potrzeb terminowego finansowania z dostępnością aktywów finansowych i rezerw
• Porównania regulacji prawnych
• Porównania procedur i zasad kooperacji




Ważny jest właściwy wybór momentów realizacji oraz obszarów oceny (tzw. kamieni milowych), umożliwiający podejmowanie decyzji:
• czy idziemy dalej – kontynuujemy proces realizacji po ustaleniu, że wszystkie założenia wyjściowe są aktualne,
• czy idziemy dalej pod warunkiem dokonania modyfikacji założeń zewnętrznych, dotyczących finansowania, opodatkowania itp.,
• czy wprowadzamy nowe rozwiązania programowe, które po dokonanych zmianach w projekcie inwestycji zapewnią sukces i przyniosą możliwość uzyskania planowanych zysków i spłatę kredytów,
• czy uznajemy założenia inwestycji za całkowicie chybione i podejmujemy działania minimalizujące straty.
Zarządzanie cyklem projektowym ma uchronić inwestora przed wydawaniem pieniędzy na chybione pomysły i wadliwe rozwiązania projektowe. Szczególna rola przypada monitorowaniu realizacji, umożliwia bowiem działania zapobiegawcze eliminujące zagrożenia związane ze zmiennością czynników zewnętrznych.
Ocena po realizacji i audyt (Evaluation and audit)
Elementami oceny porealizacyjnej są uzyskane wskaźniki techniczno-ekonomiczne i efekty społeczne oraz ich porównanie z założeniami przyjętymi w poprzednich cyklach zarządzania projektowaniem.
inż. JERZY KUBISZEWSKI

www.piib.org.pl

www.kreatorbudownictwaroku.pl

www.izbudujemy.pl

Kanał na YouTube

Profil na Google+