Jak główni interesariusze projektu mogą pozyskać wartościowych i kompetentnych inżynierów.
Zaprojektowanie i wybudowanie w założonym terminie pierwszej w Polsce elektrowni jądrowej wymaga nie tylko przeznaczenia określonych środków finansowych, ale także zatrudnienia najlepszych pracowników. Czy jesteśmy do tego dobrze przygotowani?
Inwestycji, jaką jest pierwsza elektrownia jądrowa w Polsce, nie da się zrealizować bez właściwych ludzi. W jednym z wywiadów Piotr Wróblewski, autor książki „Żarnowiec. Sen o polskiej elektrowni jądrowej” [1], powiedział, że po fiasku budowy elektrowni atomowej w Żarnowcu utraciliśmy przede wszystkim dobrze wykształcone kadry. To niestety szczera prawda. Odbudować ten potencjał będzie niezwykle trudno. Aby tak się stało, powinna to być strategia policzona nie na jeden reaktor AP1000 ani na jedną elektrownię na Pomorzu z trzema takimi reaktorami, nie jako perspektywa stabilnej i dobrze płatnej pracy na jeden sezon, ale jako strategia na całe pokolenie. Zbudowanie jednej elektrowni nie ma sensu, ponieważ trzeba stworzyć cały system, zatrudnić naukowców, mieć odpowiednio wykwalifikowaną kadrę inżynierską, która potrafi obsłużyć tę elektrownię. Piotr Wróblewski wskazuje, że: „(…) W czasach, kiedy planowano Żarnowiec, opracowywano całą listę nowych elektrowni jądrowych, które miały powstać do roku 2020 [czyli dziś już energetyka jądrowa pozwoliłaby nam osiągnąć nasze cele klimatyczne – przyp. aut.]. A zatem było to planowanie na 40 lat naprzód. Co ciekawe – gdyby doprowadzono do ich budowy, tak jak zakładano, to dziś te elektrownie generowałyby 22 000 megawatów mocy, czyli tyle, ile dziś potrzebujemy do zapewnienia w stu procentach energii dla naszego kraju”. Potwierdza to raport PwC [2], przygotowany na zlecenie jednego z konsorcjantów mających wybudować pierwszą polską elektrownię jądrową, w którym napisano, że: „(…) W okresie 20 lat Projekt AP1000 może przyczynić się do wygenerowania 118,3 mld zł PKB i zapewnić utrzymanie 205 000 miejsc pracy w Polsce [z czego ponad 120 000 bezpośrednio – przyp. aut.] przy instalacji ok. 7200 MW dodatkowej mocy. Z kolei okres eksploatacji może średniorocznie wygenerować 38 mld zł PKB i ponad 16 000 miejsc pracy (FTE) w Polsce [z czego 2400 bezpośrednio – przyp. aut.]”. Z raportu wynika, że także wykorzystanie polskiego łańcucha dostaw do realizacji kolejnych Projektów AP1000 w regionie (poza Polską) może przyczynić się do zatrudnienia (skumulowana liczba pełnych etatów) 3260 osób, w tym aż 1910 bezpośrednio.
Rozwój zasobów ludzkich według MAEA
Rozwój zasobów ludzkich na potrzeby energetyki jądrowej stanowi pierwsze z zadań opisanych w Programie Polskiej Energetyki Jądrowej (PPEJ) z 2020 r. [3], którego nowelizacji mamy się doczekać jeszcze w tym roku. Polska w ramach współpracy z Międzynarodową Agencją Energii Atomowej (MAEA) uczestniczy w programach modelowania rozwoju kadr dla energetyki jądrowej przy użyciu narzędzia Stella Architect. W październiku 2023 r. w Ministerstwie Klimatu i Środowiska (MKiŚ) odbyły się warsztaty z obsługi specjalnego oprogramowania Stella Architect służącego do modelowania rozwoju zasobów ludzkich dla energetyki jądrowej (Nuclear Power Human Resource NPRH Model), pozwalającego na stworzenie modelu rozwoju kadr dostosowanego do polskich wymagań i konkretnej, wybranej technologii.
W 2023 r. MAEA opublikowała przewodnik NG-G-2.1 (Rev. 1) Managing Human Resources in the Field of Nuclear Energy [4], którego celem jest dostarczenie wskazówek dotyczących skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi w dziedzinie energetyki jądrowej, by wspierać wysoki poziom bezpieczeństwa, ochrony, nierozprzestrzeniania broni jądrowej oraz wydajność personelu i elektrowni. Dla Polski wdrażającej nowy program jądrowy kluczowy jest jednak raport techniczny NG-T-3.10 (Rev. 1) Human Resource Management for New Nuclear Power Programmes [5] stanowiący rozwinięcie strategii HRM z podziałem na poszczególne fazy projektu opisane w rozdziale 10 przewodnika NG-G-3.1 (Rev. 2) Milestones in the Development of a National Infrastructure for Nuclear Power [6] (rys. 1).
Rys. 1. Rozwój infrastruktury dla krajowego programu energetyki jądrowej [6]
Elementy strategii HRM dzielą się na dwie grupy (rys. 2). Pierwsza przedstawiona na rysunku na wewnętrznym okręgu odnosi się bardziej do aspektów organizacyjnych, a druga – na okręgu zewnętrznym – do zarządzania jednostkami w organizacji. Elementy na diagramie na niebieskim tle przedstawiają kluczowe dane wejściowe do opracowania początkowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, w miarę jak kraje przechodzą przez kolejne fazy i kamienie milowe projektu. MAEA uznaje, że początkowym priorytetem dla kraju rozpoczynającego program energetyki jądrowej, takiego jak Polska, jest identyfikacja, pozyskanie i rozwój niezbędnej siły roboczej dla pierwszego projektu elektrowni jądrowej, a także rozwijanie infrastruktury HR w celu utrzymania tej siły roboczej. Dlatego raport techniczny [5] skupia się na czterech wyróżnionych elementach i działaniach wymaganych dla poszczególnych faz realizacji po raz pierwszy w danym kraju programu energetyki jądrowej. Są to:
1. Planowanie siły roboczej – systematyczna analiza tego, czego organizacja będzie potrzebować w funkcji czasu, pod względem wielkości, rodzaju i jakości siły roboczej, aby osiągnąć swoje cele. Określa, jaki zestaw doświadczeń oraz kompetencji jest oczekiwany, i pomaga zapewnić, że program ma odpowiednią liczbę osób o odpowiednich umiejętnościach, we właściwym miejscu i czasie. Ponadto termin „siła robocza” ma odnosić się do całego personelu, w tym kontrahentów zaangażowanych w działania. Planowanie siły roboczej musi być postrzegane jako integralna część ogólnej strategii HRM organizacji i dostosowane do innych działań i procesów HR, oraz zintegrowane z nimi. Na przykład planowanie siły roboczej określi, kto i kiedy musi zostać zrekrutowany, a także potrzebę i charakter wymaganego szkolenia oraz doświadczenia.
Rys. 2. Elementy strategii HRM Human Resources Management [5]
2. Pozyskiwanie i rekrutacja pracowników
– obejmuje przygotowanie specyfikacji stanowiska, w tym wszelkich wymagań dotyczących wykształcenia i doświadczenia, charakterystycznych dla danego stanowiska, identyfikację źródeł kandydatów, wstępną selekcję, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych i wreszcie wybór personelu do konkretnych ról. Po rekrutacji następuje wprowadzenie oraz wdrożenie, w tym badania lekarskie i wprowadzenie do zasad bezpieczeństwa.
3. Edukacja, szkolenie i rozwój – działania, które są wymagane do rozwijania kompetencji jednostki do pełnienia określonej roli lub wykonania zadania, zarówno w krajowym systemie edukacji, jak i w systemach organizacji specjalnych. Obszar ten obejmie programy kształcenia zawodowego/podyplomowego oraz szkolenia zawodowego/technicznego.
4. Wynagrodzenie, świadczenia i zatrzymanie pracownika – to zarówno bezpośrednie nagrody finansowe (płace oraz premie), jak i inne nagrody niefinansowe mające na celu przyciągnięcie i zatrzymanie pracowników, takie jak dotowane mieszkania, transport, edukacja i ubezpieczenie medyczne dla pracowników oraz ich rodzin.
Plan rozwoju zasobów ludzkich dla energetyki jądrowej w Polsce
W 2016 r. opracowany został Ramowy plan rozwoju zasobów ludzkich na potrzeby energetyki jądrowej [7]. Określał on cele i zadania w okresie poprzedzającym przygotowanie planu docelowego, który ostatecznie został zatwierdzony przez Ministra Klimatu i Środowiska 7 grudnia 2023 r. [8]. Zawarto w nim ocenę aktualnej sytuacji kadrowej z podziałem na trzy kluczowe organizacje zaangażowane w rozwój infrastruktury jądrowej: organizację implementującą program energetyki jądrowej (NEPIO – Nuclear Energy Programme Implementing Organization), regulatora, czyli dozór jądrowy, inwestora, ale także Zakład Unieszkodliwiania Odpadów Promieniotwórczych (ZUOP) czy Urząd Dozoru Technicznego (UDT) jako państwową instytucję odpowiedzialną za nadzór nad bezpieczeństwem urządzeń technicznych.
NEPIO – planowana liczba etatów w latach 2023–2023 powinna ulec zwiększeniu z 22 do 49 osób, w tym już od 2024 r. w Departamencie Energii Jądrowej powinny się pojawić nowe wydziały, takie jak: zespół ds. budowy kadr na potrzeby energetyki jądrowej, zespół ds. współpracy z przemysłem jądrowym, zespół ds. rozwoju zaplecza naukowo-badawczego, zespół ds. prawnych i regulacji, zespół ds. finansowych.
PAA – w kwietniu 2023 r. został przyjęty Program rozwoju zawodowego pracowników Państwowej Agencji Atomistyki na potrzeby Programu Polskiej Energetyki Jądrowej. W 2020 r. w PAA do realizacji PPEJ wyznaczono 27 osób i określono potrzebę zatrudnienia do 2033 r. dodatkowych 83 osób. Zdecydowana większość potrzebnej kadry, tj. ok. 75%, powinna być zatrudniona i przeszkolona przed wpłynięciem do PAA wniosku o wydanie zezwolenia na budowę pierwszej elektrowni jądrowej, czyli w latach 2022–2023, dlatego plan zwiększania zatrudnienia na ten okres obejmował aż 60 nowych stanowisk, w tym w 2022 r. – 35, w 2023 r. – 20 i w 2024 r. – pięć stanowisk. Statystyka ogłoszeń o naborach na stanowiska w tej służbie cywilnej przedstawia się następująco: 2020 r. – 21, 2021 r. – 37, 2022 r. – 49, 2023 r. – 78, a w 2024 r. (do 30 sierpnia) – aż 61 ogłoszeń, w tym pięć aktywnych.
UDT – w poszczególnych fazach projektu planowane zasoby ludzkie UDT dedykowane energetyce jądrowej (przy założeniu obsługi jednego reaktora) przedstawiają się następująco: faza przygotowania projektu – 46, faza budowy – 72, faza rozruchu – 98, a faza eksploatacji – 94 osoby.
Rys. 3. Planowane zatrudnienie przez inwestora z podziałem na obszary [8]
Inwestor – zgodnie ze stanem na dzień 30 września 2023 r. u inwestora zatrudnionych było łącznie 337 osób. Docelowa liczba pracowników do końca 2023 r. według Planu rozwoju zasobów ludzkich PEJ sp. z o.o. z 2023 r. to 425 osób [9]. Spółka określiła istotne fazy realizacji projektu oraz oszacowała potrzeby kadrowe w organizacji programowej bezpośrednio zaangażowanej w realizację inwestycji następująco: faza projektu koncepcyjnego (I kwartał 2022 r.–I kwartał 2025 r.) – 49 osób, faza projektu wstępnego (I kwartał 2025 r.–III kwartał 2026 r.) – 75, faza projektu na potrzeby uzyskania zezwolenia na budowę (I kwartał 2025 r.–IV kwartał 2026 ) – 108, faza projektu szczegółowego (I kwartał 2027 r.–IV kwartał 2030 r.) – 111, faza rozruchu elektrowni (IV kwartał 2030 r.–IV kwartał 2032 r.) – 222 osoby. Na rys. 3 przedstawiono prognozowane zatrudnienie w poszczególnych fazach z podziałem na obszary. Docelowo zatrudnienie w organizacji programowej i operatorskiej dla trzyblokowej elektrowni jądrowej ma wzrastać z 355 osób w 2023 r. do 1871 osób w roku 2035 (rys. 4).
Rys. 4. Prognozowane zatrudnienie w organizacji programowej i operatorskiej dla trzyblokowej elektrowni jądrowej w poszczególnych fazach realizacji [8]
Planowany jest także istotny przyrost zatrudnienia specjalistów w liczbie ok. 150 osób w każdym z kluczowych instytutów naukowych: Centralnym Laboratorium Ochrony Radiologicznej (CLOR), Instytucie Chemii i Techniki Jądrowej (ICHTJ) oraz Narodowym Centrum Badań Jądrowych (NCBJ), czyli trzech z 11 laboratoriów i organizacji eksperckich posiadających autoryzację PAA do udziału w kontroli elektrowni jądrowych.
Zapotrzebowanie na inżynierów podczas budowy bloku jądrowego
Jednak budowa elektrowni jądrowych i towarzyszących im obiektów to także utworzenie na samej budowie oraz w jej otoczeniu tysięcy dobrze płatnych miejsc pracy. Budowa jednego bloku wymaga zatrudnienia łącznie ok. 3000–4000 pracowników do prac budowlanych i montażowych, o szerokim spektrum zawodów oraz poziomie wykształcenia – od zwykłych robotników, przez spawaczy/ślusarzy, mechaników, operatorów dźwigów, kierowców pojazdów budowlanych, elektryków, automatyków, geodetów, elektromonterów, monterów rurociągów, zbrojarzy, betoniarzy, aż po inżynierów, architektów i przedstawicieli wielu innych zawodów. Aż 80–90% pracowników to osoby o wykształceniu technicznym, zawodowym i przyuczone do wykonywania wymienionych prac. W NG-T-3.10 Workforce Planning for New Nuclear Power Programmes z 2011 r. [10] przytoczone zostało bardzo ciekawe zestawienie z MPR-2776 DOE NP2010 Nuclear Power Plant Construction Infrastructure Assessment [11] przygotowanego w 2005 r. dla Departamentu Energii USA. Wskazano tam procentowy udział inżynierów i pracowników poszczególnych specjalności składających się na łączną liczbę 2400 osób zaangażowanych w realizację jednego bloku jądrowego.
Tab. Zapotrzebowanie na inżynierów i pracowników poszczególnych specjalności przy budowie elektrowni
jądrowej [10, 11]
Podsumowanie
W PPEJ z 2020 r. [3] możemy przeczytać, że: „(…) Niedawne doświadczenia z wdrażania energetyki jądrowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich (ZEA) wskazują, że niedostateczne przygotowanie zasobów kadrowych może doprowadzić do opóźnienia uruchomienia elektrowni jądrowej. Należy przy tym zaznaczyć, że odpowiedzialność za nieterminowe przygotowanie kadr dla EJ w ZEA ponosi rząd oraz operator/inwestor elektrowni, a nie dostawca technologii”. To ostatnie zdanie zostało jednak dopisane po konsultacjach publicznych na skutek częściowego uwzględnienia uwagi przypominającej, że dostawcą technologii w ZEA była Korea Południowa, i nie należy stygmatyzować jednego z oferentów, który zapewne wyciągnął wnioski z tej lekcji i więcej takiego błędu nie powtórzy. Z drugiej strony wydaje się jednak, że przy realizacji nowych programów jądrowych niewłaściwe jest całkowite wyłączenie odpowiedzialności w tym zakresie dostawcy technologii, czy tak jak to ma miejsce w naszym kraju, konsorcjum składającego się z dostawcy technologii i generalnego wykonawcy. To przecież te firmy powinny być pierwszymi ambasadorami energetyki jądrowej w kraju takim jak Polska, gdzie jeszcze nie jest ona składową miksu energetycznego. Po drugie, aby zrealizować projekt i zbudować elektrownię jądrową w – jak to jest zapowiadane – założonym terminie i mieszcząc się w przyjętym oraz zakontraktowanym budżecie, należy zatrudnić najlepszych lokalnych specjalistów i inżynierów. Trzeba zbudować markę projektu oraz firm tworzących konsorcjum wśród chyba najważniejszych jego interesariuszy, jeśli chodzi o proces budowy, czyli przyszłych pracowników i podwykonawców – polskich firm, które będą przecież na zlecenie członków konsorcjum wykonywać większość prac, w tym tych znajdujących się na tzw. ścieżce krytycznej. W czasie tego procesu należy przede wszystkim wskazywać na aspekt „safety i security”, który w projektach jądrowych jest zawsze na pierwszym miejscu. Trzeba uświadomić lokalny przemysł, że tu nie ma drogi na skróty, bo jakość jest najważniejsza, a to niestety musi kosztować. Jak to zrobić? Najważniejsza jest obecność – nie tylko w życiu miejscowej społeczności, gdzie realizowany będzie projekt, ale także w społecznościach profesjonalistów – inżynierów, w tym inżynierów budownictwa wszelkich specjalności. Członkowie konsorcjum powinni być znani albo chociażby kojarzeni przez większość inżynierów oraz studentów kierunków technicznych jako firmy – pracodawcy marzeń, u których chcieliby w przyszłości pracować. Czy tak jest? W artykule intencjonalnie nie wymieniono nazw firm – członków amerykańskiego konsorcjum realizującego budowę pierwszej polskiej elektrowni jądrowej. Czy potrafimy je wymienić? Potencjał zasobów ludzkich, jaki posiada Polska, jeśli chodzi o budowę elektrowni jądrowej, jest ogromny, należy tylko w odpowiedni sposób zbudować markę tego przemysłu tak, aby chcieli brać w nim udział najlepsi.
Artykuł przygotowano w ramach współpracy z Izbą Gospodarczą Energetyki i Ochrony Środowiska (IGEOS) wykonującą zamówienie Ministerstwa Przemysłu pn. „Realizacja szkoleń dla polskiego przemysłu pod kątem wykonywania prac dla energetyki jądrowej” BDG-wzp-260/1/2024/DL.
dr hab. inż. Tomasz Piotrowski
prof. Politechniki Warszawskiej, Wydział Inżynierii Lądowej
Literatura
1. P. Wróblewski, Żarnowiec. Sen o polskiej elektrowni jądrowej, Wydawnictwo Krytyki Politycznej, 2023.
2. Pricewaterhouse Coopers LLP (PwC), Wpływ realizacji projektu budowy reaktora AP1000 przez firmę Westinghouse na polską gospodarkę, marzec 2024.
3. Program Polskiej Energetyki Jądrowej, Uchwała Rady Ministrów nr 141 z dnia 2 października 2020 r. w sprawie aktualizacji programu wieloletniego pod nazwą „Program polskiej energetyki jądrowej”, Monitor Polski (M.P.2020.946).
4. International Atomic Energy Agency, Managing Human Resources in the Field of Nuclear Energy, IAEA Nuclear Energy Series No. NG-G-2.1 (Rev. 1), IAEA, Vienna 2023.
5. International Atomic Energy Agency, Human Resource Management for New Nuclear Power Programmes, IAEA Nuclear Energy Series No. NG-T-3.10 (Rev. 1), IAEA, Vienna 2022.
6. International Atomic Energy Agency, Milestones in the Development of a National Infrastructure for Nuclear Power, IAEA
Nuclear Energy Series No. NG-G-3.1 (Rev. 2), IAEA, Vienna 2024, https://doi.org/10.61092/iaea.zjau-e8cs.
7. Ramowy plan rozwoju zasobów ludzkich na potrzeby energetyki jądrowej, Ministerstwo Klimatu i Środowiska, 26 czerwca 2016 r.
8. Plan rozwoju zasobów ludzkich na potrzeby energetyki jądrowej, Ministerstwo Klimatu i Środowiska, 7 grudnia 2023 r.
9. Plan rozwoju zasobów ludzkich PEJ Sp. z o.o., 2023.
10. International Atomic Energy Agency, Workforce Planning for New Nuclear Power Programmes, IAEA Nuclear Energy Series No. NG-T-3.10, IAEA, Vienna 2011.
11. MPR, DOE NP2010 Nuclear Power Plant Construction Infrastructure Assessment, MPR-2776, October 21, 2005, https://www.nrc.gov/docs/ML1801/ML18019A910.pdf.
|
dr hab. inż.
Zmiany w ustawie dotyczącej obiektów energetyki jądrowej
Czas pokaże, czy proponowana nowelizacja specustawy jądrowej wejdzie w życie i czy rzeczywiście przyspieszy to realizację prac. Wydaje się jednak, że to uproszczenie przynoszące efekt w początkowej fazie może nie być usprawnieniem całego projektu, bo spowoduje wzrost ryzyka braku postępu w formalnym uzyskiwaniu kolejnych decyzji i utrudni koordynację z uwagi na wykonywanie prac na „żywym organizmie”, co finalnie doprowadzi do istotnych opóźnień całego projektu. MATERIAŁ PROMOCYJNY |
