Budowanie bez daty zakończenia

Z CYKLU „MOJE NAJWIĘKSZE WYZWANIE”

Edyta Dziedzic-Mania
kierownik zespołu projektowego, projektant konstrukcji, Małro Projekt

Najtrudniejsza rozmowa, jaką pamiętam, dotyczyła projektanta, który powiedział wprost, że chce pracować na własnych zasadach, bez etatu i bez zarządzania ludźmi. Był jedną z osób, na których mogłam polegać przy najtrudniejszych obliczeniach, dlatego pierwszym moim odruchem była próba przekonania go, żeby został. Szybko zrozumiałam jednak, że to błąd. Nie odchodził z powodu konfliktu ani niezadowolenia. Po prostu inaczej wyobrażał sobie swoje życie zawodowe i miał do tego prawo.

Wyznaczanie granic

Zrozumiałam wtedy, że rola lidera nie polega na zatrzymywaniu ludzi za wszelką cenę, lecz na uszanowaniu tego, że dobry pracownik może wybrać dla siebie zupełnie inny model pracy lub inną ścieżkę rozwoju niż te, które dla niego przewidywaliśmy. Musiałam zaakceptować fakt, że nie wszystko mam pod kontrolą.

Z drugiej strony pojawiają się trudności innego rodzaju, np. gdy inwestor mówi, że chce wprowadzić „drobną zmianę”: przesunięcie otworu, korektę wysokości ściany czy dodatkowy detal. Z jego perspektywy to zaledwie kilka kresek na rysunku. Z mojej – kolejna aktualizacja modelu, weryfikacja kolizji, a niekiedy przeliczanie zbrojenia od nowa. Tymczasem zakład prefabrykacji czeka na dokumentację, bo produkcja ma swój rytm i nie da się jej zatrzymać.

Nauczyłam się więc mówić otwarcie, że to dodatkowa praca, która kosztuje, ponieważ stoi za nią konkretny człowiek, projektant, jego wiedza, doświadczenie i czas. Najtrudniejsze w tym wszystkim nie jest wystawienie faktury za większy zakres, lecz zrobienie tego w taki sposób, żeby klient chciał wrócić do naszej firmy przy kolejnej inwestycji, a mój zespół miał poczucie, że jego praca jest szanowana i nie musi po raz kolejny ustępować pod presją terminu. Obie te sytuacje mają wspólny mianownik: granice. W pierwszej musiałam uszanować wolę pracownika, a w drugiej nauczyć się chronić własny zespół. W obu przypadkach moim zadaniem jako lidera było pogodzenie potrzeb ludzi z odpowiedzialnością za termin i wynik pracy.

Od momentu zatwierdzenia projektu do montażu ścian czy stropów prefabrykowanych na budowie mija ok. 3 tygodni. Ta świadomość zmienia sposób myślenia o projektowaniu, które przestaje być wyłącznie zadaniem inżynierskim, a staje się elementem większego łańcucha, w którym każde ogniwo musi działać bez zakłóceń.

Początki

Jeszcze 3 lata temu byliśmy niewielkim zespołem projektującym głównie żelbetowe konstrukcje prefabrykowane dla jednego z zakładów na Śląsku. Rosnące wymagania dotyczące jakości, czasu realizacji i efektywności sprawiły, że prefabrykacja stała się naturalnym kierunkiem rozwoju całej branży. Dzisiaj tworzymy ponadczterdziesto-osobową grupę podzieloną na trzy zespoły. Projektujemy konstrukcje prefabrykowane i tradycyjne w technologii BIM, wykonujemy optymalizacje konstrukcji oraz realizujemy projekty wielobranżowe. Rozwój biura inżynierskiego przypomina prowadzenie dużej inwestycji. Jest równie złożony, rozciągnięty w czasie i nigdy nie jest zasługą jednej osoby. Ja odpowiadam jedynie za swój fragment tej układanki, a kierunek i tempo wyznaczają właściciele – Dawid Milimąka i Paweł Dratwa.

Fot. Małro Projekt

Rys. Małro Projekt

Praca na wielu frontach

Mimo pełnienia obowiązków kierownika nadal prowadzę własne projekty tak jak pozostali członkowie zespołu. Dzięki temu rozumiem wyzwania, z którymi się mierzą.

Największą satysfakcję dają mi realizacje, w których dobrze przygotowana analiza pozwala inwestorowi zmienić sposób myślenia o zamierzeniu budowlanym. Najczęściej po optymalizacji pierwszego budynku i zmianie technologii na prefabrykowaną klienci powierzają nam kolejne obiekty, a potem inwestycje. Wiele elementów konstrukcyjnych w budynkach dla sektora energetycznego realizowaliśmy jako niestandardowe. Na obróconych stołach produkcyjnych wykonaliśmy ściany o wysokości przekraczającej 4 m czy piwnice kablowe ze szczególnie gęstym układem przebić instalacyjnych. Czasem jedna decyzja konstrukcyjna przesądza nie tylko o bezpieczeństwie obiektu, ale również o kosztach, tempie i sposobie realizacji inwestycji. W takich momentach najlepiej widać, jak duży wpływ na powodzenie całego przedsięwzięcia ma doświadczenie projektanta.

Bez jednego wzoru

Zarządzanie ludźmi z doświadczeniem oraz własnym zdaniem okazało się zupełnie innym wyzwaniem niż projektowanie i wymagało ode mnie nabycia nowych kompetencji. Szybko zrozumiałam, że nie powinnam narzucać rozwiązań, lecz stwarzać warunki, w których zespół sam dochodzi do najlepszych wniosków. Dlatego bliska jest mi zasada, że rolą lidera nie jest dokładanie kolejnych procedur, ale usuwanie przeszkód utrudniających pracę.

Przekonałam się również, że nie ma jednego, uniwersalnego stylu zarządzania. Nasze zespoły tworzą ludzie na różnych etapach kariery i życia, dlatego relacje budujemy poprzez indywidualne podejście, mentoring i elastyczność, a nie schematy. Ale kierowanie pracownikami wymaga także gotowości do brania odpowiedzialności za trudne decyzje i mierzenia się z ich konsekwencjami. Nie da się rozwijać organizacji tak, aby wszyscy byli zawsze zadowoleni.

Z perspektywy lat widzę jeszcze coś, czego na początku drogi nie byłam pewna. Dzisiaj nikt nie pyta, czy kobieta poradzi sobie w tym zawodzie. W tej branży można budować ścieżkę zawodową, pozostając wierną sobie, ale kluczowe są konsekwencja, merytoryka i ciągły rozwój. Budownictwo oferuje dziś kobietom realne szanse na awans i objęcie odpowiedzialnych ról. To nie jest jedynie deklarowana równość.

Fot. Małro Projekt

Rys. Małro Projekt

Poza rysunkiem

Większość inżynierów uważa, że dobry projektant powinien przede wszystkim umieć projektować. Ja jednak uważam, że to za mało. Zwłaszcza w prefabrykacji trzeba myśleć o całym cyklu życia budynku: od modelu BIM, przez produkcję i transport, aż po montaż na budowie. Cały czas muszę pamiętać o tym, że decyzje techniczne niosą ze sobą konkretny wymiar biznesowy. Geometria elementu prefabrykowanego decyduje nie tylko o jego nośności, ale też o kosztach wytworzenia czy terminie dostawy. Staram się przekazywać takie całościowe spojrzenie młodszym pracownikom, ucząc ich, że dojrzałe projektowanie to sztuka godzenia bezpieczeństwa konstrukcji z twardą ekonomią.

Z czasem zauważyłam też, że kiedy naprawdę utożsamiasz się z firmą, granice obowiązków zaczynają się zacierać. Chcąc, nie chcąc, stajesz się jej ambasadorem – w moim przypadku jednym z kilku. Widać to choćby podczas rozmów rekrutacyjnych, kiedy kandydat ocenia nie tylko zakres obowiązków, ale i to, czy sposób, w jaki mówię o firmie i zespole, brzmi wiarygodnie. Podobnie jest z klientami, którzy decyzję o powierzeniu nam kolejnej inwestycji opierają nie tylko na cenie projektu, ale także na doświadczeniach ze wcześniejszej współpracy. To nie jest dodatkowe zadanie ani element strategii marketingowej. To naturalny efekt tego, że poświęcam temu miejscu coś więcej niż godziny pracy.

Z CYKLU „MOJE NAJWIĘKSZE WYZWANIE”:

• Pod ziemią, pod miastem, pod presją – budowa II linii metra w Warszawie
• Budowa bloku gazowo-parowego PGE Nowy Rybnik
• Na granicy możliwości – kiedy doświadczenie to za mało
• Budując z historią – doświadczenia z renowacji „Mamuta”
• Pierwsza w Polsce fabryka leków „highly potent” – perspektywa inżyniera

Wyzwanie bez końca

Paradoksalnie, im dłużej pracuję w zawodzie, tym mniej myślę o tym, jaka inwestycja będzie kolejnym wyzwaniem. Konstrukcje podlegają prawom mechaniki, ale ludzi nie da się zamknąć w jednym modelu. Jedni stają się inspiracją i motywują do dalszego rozwoju, inni uczą cierpliwości, a są i tacy, którzy pokazują, że nie każdą współpracę da się uratować. To wyzwanie nie ma daty zakończenia. Uczy pokory, sprowadza na ziemię i przypomina, że w relacjach, tak jak w budownictwie, najbardziej liczą się fundamenty.